Исао Като проработал 35 лет в Toyota Motor Corporation. Занимал различные руководящие должности в сфере производства, управления персоналом, обучения и развития сотрудников, работы с поставщиками. В начале своей карьеры Исао Като курировал работу внешнего консультанта Шигео Синго на производственных площадках Тойоты. Като также много времени уделил разработке учебных материалов для TPS под руководством Таичи Оно и других руководителей. В Тойоте г-н Като известен как «отец стандартизированной работы и кайдзен курсов». Он также является экспертом-тренером по TWI. «Нельзя отделять развитие людей от развития производственной системы, если вы хотите добиться успеха в долгосрочной перспективе», - комментирует г-н Като.
Как произошло знакомство Тойоты с TWI?
Я полагаю, что Япония узнала о TWI после Второй мировой войны, примерно в 1947-48 годах. Тойота не была первой. Поначалу TWI внедрялся в других компаниях. В 1950 году, в период, близкий к банкротству, руководство и профсоюз заключили ряд соглашений. Одно из соглашений было ответом руководства на просьбу профсоюза провести какое-нибудь обучение для линейных руководителей. Отдел кадров изучил существующие программы и познакомился с TWI. Поскольку это была уже разработанная программа, и у нее были положительные отзывы, она была согласована для Тойоты.Какие программы TWI были внедрены и в каком порядке?
Сначала в декабре 1951 года была внедрена программа "Рабочий инструктаж" [1] (JI), затем последовательно программа "Методы работы" (JM) в июне 1952 года и, наконец, программа "Рабочие взаимоотношения" (JR) в марте 1953 года. Обучение по TWI прошли около 300 человек, а после этого, конечно, и еще больше с каждым годом. Курс «Рабочие взаимоотношения» был хорошо принят и обучение по нему проводится до сих пор. Но мы поменяли примеры кейсов в материалах. Курс «Методы работы» был менее успешным и его через несколько лет отменили по причинам, которые я объясню позже. У курса «Рабочий инструктаж» был большой успех, и он оказал на Тойоту наибольшее влияние из всех трех учебных программ. Этот курс до сих пор остался в Тойоте практически без изменений по сравнению с оригиналом.Насколько хорошо г-н Таити Оно был знаком с программами TWI?
Сам г-н Оно был хорошо осведомлен о программах, и на самом деле он был тренером по TWI. В частности, он ценил «Рабочий инструктаж», но оказался разочарован «Методами работы», поскольку технология не соотносилась с его представлением об улучшениях. И мне кажется, что у него было несколько двоякое отношение к «Рабочим взаимоотношениям».Почему обучение по курсу «Методы работы» прекратили через пару лет?
Еще в 1945 году Оно был руководителем механо-сборочного цеха в Тойоте и начал эксперименты по улучшению потока и созданию более эффективной производственной линии. Она стала известна как «линия Оно». К началу 1950-х годов его видение о точно в срок, кайдзен, потоке, визуальном контроле, стандартизированной работе и пр. довольно хорошо зарекомендовало себя на подконтрольных ему участках, и он обучал этим инструментам своих сотрудников.Что было разработано для замены этого курса?
Вместо «Методов работы» г-н Оно пригласил в Toyota профессора Шигео Синго, чтобы тот обучил своему видению на производительность в промышленности. В итоге я и еще несколько сотрудников из отдела обучения собрали вместе все его лекции в одну программу, которая получила название «П-курс». Буква П означала производство или производительность. Этот курс стал основной учебной программой на ближайшие несколько лет для всех линейных руководителей и инженерного состава по теме внедрения улучшений.Когда появились курсы «Стандартизированная работа» и «Кайдзен»?
Курс «Стандартизированная работа» был разработан и использовался г-ном Оно еще в 1950-х годах на механическом участке. Поскольку это было довольно сложно - освоить три разные программы, и требовалось время на обучение, не многие в компании могли это осуществить, кроме сотрудников г-на Оно. Хотя, в конце концов, это стало частью учебной программы TPS для линейных руководителей. По разным причинам каждый год происходили небольшие изменения. Общее справочное руководство по TPS было создано в 1973 г. (бывший президент г-н Чо помогал его составить), а в 1978 г. мной и другими сотрудниками была создана программа по «Стандартизированной работе». В конце концов, был также разработан учебный курс «Кайдзен», который базировался на следующих блоках: 1) видение Оно об улучшениях и стандартизированной работе, 2) «П-курс» Шинго, 3) некоторые элементы анализа из технологии TWI «Методы работы» (например, 5W 1H), и 4) также некоторые из сотрудников моих департаментов внесли свой вклад.Каковы основные курсы подготовки линейных руководителей сегодня?
Стандартными элементами обучения линейных руководителей в Тойоте на сегодняшний день по-прежнему остаются курсы TWI "Рабочий инструктаж" , "Рабочие взаимоотношения" и "Безопаспость на рабочем месте" (программа, которую разработала Тойота). Также обучение по курсам «Стандартизированная работа», «Кайдзен» (иногда «Стандартизированную работу» и «Кайдзен» объединяют вместе), курс TWI "Решение проблем" и еще курс «Роль руководителя». Есть еще парочка других, но эти основные, которые мы используем.Какой из курсов TWI оказал наибольшее влияние и почему?
" Рабочий инструктаж" был, безусловно, самой ценной и уникальной среди трех программ, поскольку в ней содержится потрясающая методика 1) составления описания операций, 2) четырехшагового алгоритма обучения, 3) разработки матрицы обучения. Причина, по которой это так важно, заключается в том, что г-н Оно уже экспериментировал с многофункциональностью сотрудников (что требует разработанных стандартов, понятие о времени такта, а также необходим какой-то способ обучения других, так как время такта меняется). Г-н Оно воспользовался технологией «Рабочего инструктажа» как инструментом, чтобы научить руководителей как делать описания операций, как разрабатывать лист описания операции и как обучать других.Что важнее «Рабочий инструктаж» или «Стандартизированная работа»?
На самом деле это не вопрос важности, это вопрос последовательности. Не думаю, что вам удастся успешно внедрить стандартизированную работу или другие элементы TPS, не освоив «Рабочий инструктаж». Я видел немало компаний, которые испытывали трудности при внедрении стандартизированной работы, кайдзен и других инструментов. Краткосрочные прибыли, которые удавалось получить поначалу, со временем сходили на нет. Это объясняется тем, что ни у одной из этих компаний не было плана обучения людей новому методу, а чтобы сформировать комплекс необходимых навыков и умений, нужна методика «Рабочего инструктажа». Я не понимаю, как можно применять стандартизированную работу, не опираясь на «Рабочий инструктаж» в долгосрочной перспективе.Некоторые считают, что бережливое производство уходит корнями в TWI. Вы согласны?
TWI оказал значительное влияние на развитие нашего мышления и то, как мы выстроили обучение линейных руководителей. С этой точки зрения его недооценивают. Однако у него не полностью единые корни с Lean или TPS. TWI просто не содержал большей части того, что составляет уникальные и важные аспекты TPS: семь видов потерь, время такта, поточное производство, вытягивающая система, канбан, выравнивание, дзидока, 5С и т. д. TWI дал нам средство для развития навыков руководителя и несомненно повлиял на разработку учебных курсов.Почему, по вашему мнению, TWI имеет решающее значение?
Он помогает наращивать потенциал организации на уровне руководителя, что очень важно для успеха TPS. TPS не будет процветать, если им будут управлять только линейные сотрудники и инженеры. От линейных руководителей зависит внедрение небольших ежедневных улучшений, управление рабочими командами и способность удержать всю систему. В Тойоте есть поговорка: «mono zukuri wa hito zukuri», что означает «делать вещи – значит делать людей». Если вы хотите добиться успеха, осваивая бережливое производство или TPS, нужно в первую очередь заниматься развитием людей и воспитывать лидеров, способных обеспечить внедрение улучшений. TWI это прекрасная отправная точка даже сегодня и тайная сила производственной системы Тойота.