Как решить проблему во взаимоотношениях с сотрудниками по технологии TWI

Итак, вы внедряете на предприятии технологии TWI: запущено внедрение системы наставничества и созданы рабочие группы для оптимизации операций с помощью алгоритма совершенствования методов работы. Но не все идет гладко. Сотрудники не следуют разработанным стандартам и отказываются участвовать в деятельности рабочих групп. Это объяснимо, если линейный руководитель не является лидером для своих подчиненных. Навык лидерства не дается руководителю от рождения. Руководитель может его приобрести только на практике. Опытные руководители нарабатывают управленческую мудрость и харизму годами методом проб и ошибок. К счастью, есть технологии, которые помогают развивать в себе навык лидерства. Давайте посмотрим, что нам предлагает TWI.
В этой статье вы познакомитесь с технологией получения максимально эффективного результата от работы сотрудников. Она состоит из двух блоков: ежедневное соблюдение основных принципов конструктивных рабочих взаимоотношений и 4-шаговый алгоритм решения проблем, возникающих в рамках этих взаимоотношений.
Блок 1. Основы продуктивных рабочих взаимоотношений
Рабочие взаимоотношения – это ежедневное взаимодействие между руководителем и подчиненными. Когда у персонала нет доверия и уважения к руководителю, последний чувствует себя «тонущим в луже» — чтобы справиться с самыми простыми задачами приходится прилагать огромные усилия. Чем выше качество рабочих взаимоотношений, тем выше качество результатов работы. Эффективные руководители для формирования конструктивных взаимоотношений основываются на нескольких правилах, которые помогают устранить потери лидерства и коммуникаций.

1. Каждый сотрудник должен знать, как он справляется со своей работой
Мы все хотели бы это знать, не так ли?
Когда сотрудник получает от руководителя обратную связь, работа выполняется осмысленно. Потери и вред общему делу создают люди, не понимающие смысла своих действий. Как говорил Александр Суворов: “Каждый солдат знай свой маневр”. А для этого:

• Сформулируйте ваши ожидания и расскажите о них работнику.

Не правда ли, это разумно – сначала определить, что сотрудник должен делать, чтобы потом сказать ему, как он с этим справляется? Очень часто поставленная нами задача не приводит к желаемому результату, так как сформулирована некорректно. Помните мультфильм “Вовка в тридесятом царстве”, где “двое из ларца” взялись за выполнение поручений главного героя: “замесить и нарубить”? Вроде понятно, что нужно делать… Однако, пирогов Вовка так и не отведал. Чтобы не допустить такого вида потерь лидерства и коммуникаций, как потери от постановки цели, ставьте задачи по технологии SMARTER.

ПРИМЕР: Дарья, мне для проведения семинара нужны маркеры. Купите, пожалуйста, 3 упаковки маркеров Edding для белой доски 4-х цветов. Вот деньги. У меня будет большая группа. У нас есть сейчас 2 упаковки, но этого недостаточно. Участники будут работать пятью командами. Нужен комплект на команду. Семинар в пятницу, поэтому в четверг до 18 часов маркеры уже должны быть. Заранее спасибо, рассчитываю на Вас.
После того, как задача выполнена:

• Определите направления для улучшений.

Самое страшное для работника не негативная обратная связь, а ее отсутствие. Чтобы не допустить такого вида потерь лидерства и коммуникаций, как потери от неправильно принятого решения руководителем, не забывайте давать развивающую обратную связь. Например, по “правилу бутерброда”: сначала озвучиваем положительные моменты, потом обсуждаем, что нужно подкорректировать, завершаем снова на позитиве.
ПРИМЕР: Дарья, спасибо Вам большое за маркеры. Купили именно те, которые нужны. И даже товарный чек не забыли взять. Правда, несколько маркеров в упаковке оказались бракованными — плохо писали. Вы в следующий раз проверяйте их, пожалуйста, перед семинаром, чтобы во время мероприятия никаких сложностей уже не возникало. А вообще, Вы большая молодец. Аудиторию хорошо подготовили. В анкетах обратной связи участники поставили 8-9 баллов за организацию. В следующий раз с маркерами исправимся и на 10 баллов выйдем.

2. Хвалите, когда сотрудник этого заслуживает
Как вы думаете, заслуженное поощрение – это проявление конструктивных взаимоотношений? Мы всегда реагируем на признание наших заслуг, не так ли?
Как сказал Уильям Джеймс: «Глубочайшим свойством человеческой природы является страстное стремление людей быть оцененными по достоинству». Не допускайте такого вида потерь лидерства и коммуникаций, как потери мотивации.

• Отмечайте, если сотрудник сделал дополнительную работу или нестандартно подошел к выполнению задачи.

Иногда человека стоит поблагодарить просто за то, что на него всегда можно положиться.

• Выражайте благодарность своевременно.

Не оправдывайте себя своей большой загруженностью и находите время для простого «спасибо» именно тогда, когда его нужно сказать.
ПРИМЕР: Владимир, техническая поддержка мероприятия с вашей стороны, как обычно, на высоком уровне. Все проверили, все предусмотрели и подготовили. Спасибо большое!

3. Заранее предупреждайте сотрудника об изменениях, которые его коснутся
Представьте, что кто-то вам сегодня сказал, что с завтрашнего дня вы переходите на работу в ночную смену и ваш рабочий день теперь будет начинаться в 8 вечера, а не в 8 утра. Как вы к этому отнесетесь? Вряд ли это сделает ваши отношения с этим человеком более эффективными. Вам наверняка захочется, чтобы кто-то спросил предварительно ваше мнение на этот счет.
Нам всем приходится привыкать к изменениям. Облегчите сотрудникам этот процесс и не допускайте потери мотивации.

• По возможности объясните причину изменений.

Называйте причины, а не условные формулировки принятых решений. Наличие приказа о внедрении бережливых технологий на предприятии не объясняет, почему этот приказ появился. Люди не хотят бездумно выполнять распоряжения, им надо понимать, чем оно вызвано.
ПРИМЕР: Оборот нашей компании увеличился, а прибыль не выросла. Все заработанные средства ушли на исправление дефектов. Нам необходимо начать работу над повышением качества продукции, иначе нас поглотят конкуренты. С помощью Кружков Качества мы устраним первопричины брака.

• Убедите сотрудника принять изменения.

Помогите сотруднику понять, зачем ему эти изменения. Продайте ему эту идею.

ПРИМЕР: Этот год объявлен “Годом качества”. Работники, показывающие лучшие показатели по качеству и принимающие активное участие в деятельности малых инициативных групп по теме искоренения дефектов, будут номинированы на звание “Лучшего сотрудника года”.

4. Максимально используйте возможности каждого сотрудника.
Был ли у вас когда-нибудь случай, когда кто-то из ваших работников считал, что способен выполнять более квалифицированную работу, чем та, которую вы ему поручаете? А задумывались ли вы всерьез о том, что в вашем подразделении действительно есть работа, более подходящая для него?
Рабочие взаимоотношения стали бы прочнее, если бы мы не допускали потери от неиспользованного потенциала сотрудников.

• Подумайте, какие способности работников не используются в данный момент.

С помощью такого удобного визуального инструмента, как матрица компетенций, вы всегда будете знать навыки и умения сотрудников своего подразделения. Вы сможете планировать их обучение смежным специальностям и проводить ротацию персона

• Не стойте на пути развития сотрудника.

Иногда руководители препятствуют продвижению сотрудника. Удобно, когда профессиональный работник полностью “закрывает” какой-нибудь вопрос. Но в будущем удержание его на этом месте приведет к увольнению. Жаждущий развития человек не будет мириться с отсутствием перспектив. Либо вы дадите ему возможность расти в рамках организации, либо компания потеряет хорошего специалиста.
Итак, основные правила эффективных рабочих взаимоотношений:
➔ каждый сотрудник должен знать, как он справляется со своей работой;
➔ хвалите, когда сотрудник этого заслуживает;
➔ заранее предупреждайте сотрудника об изменениях, которые его коснутся;
➔ максимально используйте возможности каждого сотрудника.
Применяя их на практике, вы устраните из своей деятельности потери лидерства и коммуникаций.
Чтобы сохранить в хорошем состоянии оборудование, нам нужно каждый день содержать его в чистоте, следить за уровнем масла, делать подгонку, калибровку. То же с людьми. Если мы не используем эти основы ежедневно, отношения с людьми «ломаются».
К сожалению, ничто не может полностью застраховать вас от появления проблем. Например, вы заметили, что работник начал конфликтовать с кем-то. Или сотрудник просит вас о повышении, а вы не можете удовлетворить его просьбу. Или вам необходимо, в связи с реорганизацией, перераспределить часть своих сотрудников в другие подразделения компании. Руководители ежедневно сталкиваются с изменениями, перебоями, сложностями во взаимоотношении с коллективом, которые создают ситуации, требующие принятия каких-либо решений. Для того, чтобы эти решения принесли вам максимально эффективный результат, действуйте по технологии TWI.

Итак, вы столкнулись с проблемой в отношении какого-то сотрудника. Прежде всего ОПРЕДЕЛИТЕ свою ЦЕЛЬ. Все, что вы делаете, вы должны делать исходя из той цели, которую перед собой поставили. Каждый шаг должен приближать вас к желаемому результату.
ПРИМЕР: Начальник цеха на судоремонтном заводе поручил сотруднику, назовем его Дмитрий Анатольевич, выполнить задание в рамках 6-месячного проекта по повышению эффективности работы. Дмитрий Анатольевич сказал, что не может, так как у него нет нужных инструментов. Руководитель ответил, что распорядится выдать ему эти инструменты под свою подпись. Работник же возразил, что не будет это делать в любом случае, так как ему эта работа не нравится. Он хочет на прежнее место и ему нет дела до проекта.
Ранее он часто пропускал собрания по проекту, а если присутствовал, то не принимал участия в обсуждении.
Дмитрий Анатольевич — пожилой сотрудник. Он всегда работал на верфях. После того, как в аварии повредил ногу, его перевели на доступную для него работу в цехе с сохранением размера оплаты. Это произошло около 7 месяцев назад. После выздоровления он обратился к начальнику цеха с вопросом о том, когда его переведут обратно на верфи. В цехе было много работы, поэтому начальник решил оставить работника в цехе и ответил, что обратного перевода не будет. С тех пор, как Дмитрий Анатольевич оказался в цехе, он вел себя замкнуто и несговорчиво, а сейчас и вовсе отказался выполнять поручение.
Несмотря на нежелание взаимодействовать с коллегами, он опытный работник и поэтому был включен в рабочую группу по проекту повышения эффективности.
Остальные сотрудники цеха с интересом ждут развития событий.
У руководителя возникла ситуация, на которую нельзя закрывать глаза. Какова сейчас его цель? — Добиться от Дмитрия Анатольевича выполнения своих распоряжений.

Шаг 1 — собрать факты.
Вы не сможете принять верное управленческое решение, если не будете обладать всей информацией касательно проблемной ситуации. Чтобы опираться на «твердое», а не на «пустое», вы должны быть уверены, что составили полную картину произошедшего.
Что может быть источником фактов?

• ·Просмотрите трудовую деятельность работника на предприятии.

Эти факты могут нигде письменно не фиксироваться. Вы просто учитываете все, что знаете о конкретном человеке. Принимайте во внимание не только негативные факты трудовой биографии сотрудника, но и положительные.
ПРИМЕР: За время работы в цехе в течение 7 месяцев у Дмитрия Анатольевича не было замечаний по качеству работы. Однако, можно отметить факт неоднократного нарушения распоряжений: отсутствие на собраниях по проекту, отказ выполнять поставленную задачу. До этого сотрудник работал в другом подразделении. В его личном деле указано, что он устроился на завод 20 лет назад. Официальных выговоров или выписанных штрафов нет. Официальных наград и благодарностей тоже.

• Какие регламенты и правила применимы в этой ситуации.

Существует свод норм и правил, принятых на каждом конкретном предприятии. Некоторые из них задокументированы и являются регламентами. Однако непрописанные правила также имеют большое значение.
ПРИМЕР: Дмитрий Анатольевич нарушил приказ директора, согласно которому он включен в рабочую группу по проекту повышения эффективности цеха и должен не только присутствовать на собраниях рабочей группы, но и участвовать в реализации утвержденных на ней мероприятий.

• ·Поговорите с сотрудниками, имеющими отношение к этой ситуации.

В некоторых случаях собрать все факты возможно только, приняв во внимание личные мнения и эмоции. Руководители часто допускают ошибку, думая, что факты – это только таблицы с данными или физические улики, но так как мы имеем дело с людьми, то нам надо также относить к фактам их мысли и чувства. То, что думает работник – верно это или нет – является фактом для него самого и в этом качестве и должно быть проанализировано.

ПРИМЕР: Начальник цеха поговорил с самим Дмитрием Анатольевичем, а также с его предыдущим руководителем. Начальник цеха выяснил, что за двадцать лет работы на верфях у работника не было ни одного замечания и его работой были довольны. Он старательный и ответственный сотрудник. Очень редко ходит на больничный и даже без удовольствия ходит в отпуск. Он очень любит свою работу. Любит работать на открытом воздухе, хотя это означает находиться на улице при любых погодных условиях. Работа в цехе его угнетает. Он почти в отчаянии, не видя перспектив обратного перевода.

• ·Удостоверьтесь, что обладаете ВСЕЙ информацией по данной ситуации.

Найдите пробелы и противоречия. Убедитесь, что учли все факты по возникшей ситуации, включая мнения и чувства участников. В противном случае принятие верного решения будет везением, а не результатом использования технологии решения проблем TWI.
ПРИМЕР: Отсутствие информации о том, что Дмитрий Анатольевич — увлеченный своей специфической работой на верфях человек, качественно и с удовольствием выполняющий ее в течение 20 лет, было бы большим пробелом в логической цепочке событий.

ШАГ 2 — Проанализировать и принять решение

• ·Сопоставьте факты и оцените их влияние друг на друга.

Важно увидеть причинно-следственную взаимосвязь между существующими данными. Это имеет значение при предположении возможных дальнейших действий.
Не помню, где мне встретилась следующая фраза, но она из разряда “вредных советов” применимых на 2 ШАГЕ: “Не путайте меня фактами — я уже все решил!”
ПРИМЕР: Сопоставив между собой факты “пожилой сотрудник” + “замкнутость и несговорчивость” + “отказался выполнять поручение” + “другие сотрудники наблюдают за развитием событий”, можно сделать вывод, что склочный пенсионер саботирует работу цеха и вносит негативную динамику в коллектив. Однако, не учитывая влияния других фактов, это будет верно лишь частично и может повлечь за собой ошибочные действия руководителя.

• Какие действия возможны в данной ситуации?

Часто нам кажется, что в сложившейся ситуации есть только один выход. Однако, для каждой проблемы, после взвешивания фактов, существует несколько путей решения. При этом, обратите внимание на такое распространенное решение, как “поговорить с сотрудником”. Задайте себе вопрос: “Зачем?” Если цель – убедить работника (например, как в нашем случае, участвовать в проекте), то это возможное действие. Если же цель – понять почему он отказывается сотрудничать, то это значит, что нам нужны еще факты, и мы возвращаемся к ШАГУ 1.

• Сопоставьте каждое возможное решение с конечной целью, оценивая влияние на сотрудника, команду, процесс производства.

Не делайте поспешных выводов. Для принятия правильного решения важно подумать о том, какой эффект оно будет иметь на участника конфликта — весь коллектив — производственный процесс. И главное, приведет ли оно к достижению цели.

• Выберите наиболее эффективные действия.

Сопоставьте все плюсы и минусы и выберите то возможное действие, которое окажет позитивное влияние по наибольшему количеству параметров.

ШАГ 3 – Действовать

• Я справлюсь с этим сам?

Если эта проблема касается исключительно вас и вашего подчиненного, то ее решение входит в круг ваших обязанностей и, вероятнее всего, вы способны сделать это самостоятельно.

• Кто может мне помочь?

Иногда нам может понадобиться помощь других подразделений — отдела персонала или бухгалтерии.

• Мне стоит обратиться к своему руководителю?

Вы должны определить, соответствует ли данное решение сфере ваших полномочий.
ПРИМЕР: проблема с Дмитрием Анатольевичем находится в компетенции руководителя цеха. Ему не нужна была помощь коллег, и он не счел нужным обращаться к начальнику производства.

• Выберите подходящее время и место.

Конкретизируйте, где именно начнете претворять в жизнь свои решения. Например, это может быть ваш кабинет и формат индивидуальной беседы, а может — общее собрание в цехе. Также определите последовательность своих действий и своевременность каждого из них.
ПРИМЕР: Начальник цеха не тянул с принятием решения и пригласил Дмитрия Анатольевича к себе в кабинет для индивидуальной беседы.

• Не перекладывайте ответственность.

Даже в случае ошибки будьте готовы принять ответственность за результат. Это было ваше решение. Вы и только вы отвечаете за последствия.

ШАГ 4 – Проверить результат
Всегда важно проанализировать результат своих действий.

• Как скоро и как часто я должен проверять?

Определите временные точки контроля. Вы можете провести первую проверку, как только у вас появится веский повод ожидать результатов. Иногда приходится наблюдать за процессом довольно долго просто для того, чтобы удостовериться, что ваше действие не повлекло за собой новую проблему.
ПРИМЕР: Первые несколько месяцев начальник цеха контролировал участие Дмитрия Анатольевича во всех рабочих собраниях в рамках проекта и выполнение им поставленных задач. В последующие месяцы уровень контроля постепенно снижался и к моменту завершения проекта был доведен до минимума.

• Следите за изменениями в объемах производства, отношении к работе и взаимоотношениях в коллективе.

Вы должны понимать, какое влияние оказало ваше действие на команду в целом и на конкретного сотрудника в частности.

• Цель достигнута?

Вы всегда должны помнить об изначальной цели, которую перед собой ставили. Если она достигнута — отлично! Если нет — вы возвращайтесь к ШАГУ 1.
Эффективное руководство включает два момента:
1) Управление подразделением и работа с сотрудниками в этом подразделении организованы таким образом, что ежедневные рабочие взаимоотношения выстроены функционально и появление проблем сводится к минимуму. Именно в этом состоят основы продуктивных рабочих взаимоотношений.
2) Если все же проблема появилась, используйте четырехшаговый алгоритм TWI для ее решения, который был разработан, чтобы научить нас обдумывать и анализировать причины, в преддверии к предпринятому действию.
Это работает, независимо от штата вашего подразделения, от пола сотрудников, возраста, их политических предпочтений и прочих факторов.
Сколько людей находятся в вашем прямом подчинении? Три? Восемнадцать? Сто два? Каждый из них оказывает влияние на ваше производство. А то, что делаете вы влияет на этих людей.

В данной статье мы разобрали суть технологии TWI по предотвращению и решению проблем с сотрудниками и рассмотрели ее на примерах.
На первый взгляд может показаться, что при детальном соблюдении алгоритма, на разбор ситуации решение проблемы уходит слишком много времени. Тем более в условиях необходимости принимать решения по десяткам ситуаций ежедневно. Однако, если усвоить суть технологии и запомнить логичную последовательность шагов, время на принятие решения не будет увеличено. Зато получение нужного результата приблизится к 100%. И это избавит вас от необходимости возвращаться к решению одной и той же проблемы снова и снова.