TWI в корпорации LEGO:

Навык лидерства, под которым в TWI подразумевается способность выстраивать функциональные рабочие взаимоотношения, является универсальным. Эта компетенция не зависит от области профессионального развития руководителя, от сферы деятельности предприятия, и тем более от национальной принадлежности. В рамках взаимодействия с персоналом руководители разных стран сталкиваются с однотипными ситуациями и допускают похожие ошибки. Доказательством тому служит обратная связь участников международных конференций, онлайн сессий и воркшопов. С рассказом линейного руководителя одной из фабрик LEGO Group (Биллунд, Дания) вы сможете познакомиться в этом материале.
Корпорация LEGO начала проводить обучение своих сотрудников по курсу TWI “Лидерство – развитие управленческих компетенций” после того, как был завершен пилотный проект по внедрению системы наставничества на базе TWI. Прочитать о критериях, по которым в компании LEGO отбирали внутренних тренеров и наставников можно в предыдущей статье. А чтобы освежить свои знания по 3 модулю TWI рекомендуем сначала прочитать лонгрид “Как решить проблему во взаимоотношениях с сотрудниками по технологии TWI”.

Один из руководителей поделился с нами примером из своей практики, когда он смог применить навыки, полученные на курсе TWI “Лидерство – развитие управленческих компетенций» и рассказал, как этот случай изменил его отношение к изученному методу TWI. Эта история случилась с его сотрудником, который допустил ошибку, результатом которой стало появление серьезного дефекта. Не было сомнений в том, что именно этот сотрудник ответственен за инцидент, кроме того, с ним и прежде уже возникали некоторые проблемы. Руководитель решил сделать ему предупреждение об увольнении. Он чувствовал, что это необходимо не только потому, что произошло нарушение, но, что еще более важно, и потому, что была затронута профессиональная гордость всей команды. Однако, после прохождения курса TWI “Лидерство – развитие управленческих компетенций”, он понял, что не владеет достаточным количеством информации для принятия решения. Он пояснил:
“Я не поговорил с самим сотрудником. Даже несмотря на то, что я очень внимателен к мелочам, я не мог сказать, что обладаю всей информацией по данной ситуации пока не завершу все перечисленные в карточке действия. К счастью, бригадир сказал мне, что слышал иную версию произошедшего, и мы встретились с сотрудником. После этой встречи я знал обо всех нюансах истории и представлял себе всю картину целиком. Я понял, что этот сотрудник был не единственной причиной проблем с качеством. Более того, не было основания делать ему предупреждение об увольнении.
Эта история многому меня научила, так как я был очень близок к тому, чтобы сделать скоропалительный вывод, не собрав все факты по проблеме. Должен признать, что благодаря этой ситуации, я проникся большим уважением к технологии TWI. Я теперь не делаю поспешных выводов даже в тех случаях, когда, например, это может быть проблематично поговорить со всеми нужными людьми, потому что они работают в разных сменах и т. д. Тогда я был очень близок к принятию неверного решения. Я рад, что вовремя остановился и не совершил серьезную ошибку по отношению к своему подчиненному, опираясь на ложное представление о ситуации. Теперь я действительно понял важность пункта “поговорите с сотрудниками, имеющими отношение к этой ситуации”.

Этот же участник упомянул, что участвовал в сессиях по обмену опытом с другими руководителями. Очень ценно было услышать от него обратную связь по технологии TWI и о том, как он использует основные принципы эффективных рабочих взаимоотношений в работе со своими подчиненными:
“Мы группой руководителей встречались и делились друг с другом опытом применения технологии TWI. Это было для меня крайне полезно. Предварительно мы все прошли обучение на 10-часовом курсе, изучая метод, но эти встречи дали мне гораздо больше. Мы брали наши собственные примеры из цеха и вместе разбирали их по технологии. Это было гораздо эффективнее, чем когда мы делали это в одиночку. Особенно, когда мы говорили о том, какие регламенты и правила применимы в данной ситуации — это один из пунктов, который очень полезно обсудить с коллегами. Мы проходились по карточке шаг за шагом и нам открывалось все больше нюансов и деталей. Что стало очевидным, так это то, что технология TWI обеспечивает целостное видение — какое действие будет наиболее эффективным и для сотрудника, и для команды, и для производственного процесса. Каждый второй месяц мы встречались на занятиях, организованных для нас Центром обучения, и могли практиковать метод в рамках этих обучающих сессий. Мы “использовали” друг друга по полной. Было очень ценно делиться друг с другом опытом и поддерживать друг друга в решении тех проблем, с которыми мы имели дело.

Одним из открытий для меня было то, как важно выстраивать взаимоотношения с сотрудниками. Я теперь пытаюсь создать эффективные рабочие взаимоотношения через общение с ними. Каждый день, в каждую смену я иду в цех. Я человек, ориентированный на факты, а у нас очень много тонкостей, касающихся безопасности, качества, доставки. Когда у тебя 42 сотрудника, работающих в 12-часовую смену, ты не очень-то думаешь о том, как выстроить с ними отношения, когда вступаешь в беседу. В диалоге с работниками в основном сосредотачиваешься на фактах, имеющих отношение к поставкам. И мне пришлось учиться тому, как это важно быть в курсе и быть внимательным к тому, что происходит, кроме этого. И на разговор о наших проблемах с поставками возможно выходить не на прямую. Или, например сложности, с которыми мы сталкиваемся в рамках нашей совместной работы: когда люди не могут работать вместе как команда, мне важно и на этом сфокусировать свое внимание.
Еще один из основополагающих пунктов, которые я для себя выделил, это заранее предупреждать сотрудников об изменениях, которые их коснуться. У нас есть огромное количество примеров, когда люди негативно реагируют, если их не проинформировали, или когда им сообщили слишком поздно. Полгода назад было решено поменять систему пользования инструментами. Раньше у каждого сотрудника в производственном блоке была своя собственная тележка с инструментами. Вместо этого установили стационарные стеллажи с инструментами для совместного пользования. Это были инструменты, которыми все пользовались на ежедневной основе и такие перемены реально вызвали сложности. Так как наши станки становились все больше и больше, у нас было все меньше места, потому и решили, что будет лучше установить в каждом производственном модуле такие стационарные стеллажи. Никому не нравилось это решение, и мне пришлось потратить очень много времени, объясняя причину этих изменений. Я вижу необходимость и важность в убеждении сотрудников принять их, так как это основа их ежедневной работы. Я пытаюсь быть проактивным, когда приближаются перемены. Применительно к описанной ситуации мы могли бы заранее предпринять какие-то действия и использовать более основательный подход.”
Статья подготовлена на основе перевода отрывка книги Patrick Graupp, Gitte Jakobsen, John Vellema “Building a global learning organization. Using TWI to succeed with strategic workforce expansion in the LEGO group.”

Прокачать навык лидерства линейных руководителей своего предприятия вы можете на корпоративном обучении по модулю TWI — Лидерство – развитие управленческих компетенций.
При необходимости вы можете заказать консультационную поддержку эксперта в рамках проекта по внедрению TWI.
ПОЛУЧИТЬ БЕСПЛАТНЫ ДОСТУП К ОБУЧЕНИЮ TWI
Если у вас появились уточняющие вопросы, пишите их пожалуйста в комментариях к этой статье — я отвечу. Также вы можете заказать часовую консультацию, в рамках которой мы вместе разберемся насколько технология TWI подходит для решения целей и задач вашей компании, и я дам вам рекомендации по дальнейшим действиям.