Концепт эффективной организации и управления производством

В данной статье я постараюсь раскрыть концепцию эффективной организации и управления производством, которая позволяет сократить время изготовления продукции, увеличить скорость движения материального потока и, как следствие, выпускать в разы больше и быстрее.

Это становится возможным только при перестройке с функционального варианта организации производства на процессный - поточный. В этом случае меняется управление производством: уже нет мастеров и руководителей участков, нет начальников цехов, а есть руководители производственных поточных участков или подразделений конкретных изделий.

Хорошо, с организацией производства и руководителями разобрались.

Здесь важно комплексно перестроить функциональный вариант структуры управления, который базируется на функциональных отделах и таком же функциональном управлении, а специалисты опираются на I-компетенции. Это означает, что профессиональный рост идет по вертикали, а специалисты являются экспертами только в своей узкой специализированной нише. Руководство осуществляется по функциональным отделам без их привязки к производственному потоку и понимания, какое место занимает каждый из них в процессе создания продукта. Как правило, отделы еще и расположены в разных помещениях или даже зданиях и часто оказываются отделены от реального производства. И зачастую, чтобы решить возникшие на производстве проблемы или ситуации, приходится вызывать нужных технологов, конструкторов, механиков и ждать, когда они прибудут на место. А ведь у каждой службы есть своя процедура реагирования - и она занимает время.

Когда же мы говорим о процессном управлении и/или сформированных поточных подразделениях, то здесь ситуация иная: все нужные специалисты (технологи, контролеры, механики, энергетики и другие) находятся в одном подразделении под управлением единого руководителя поточного подразделения. И здесь основная цель для всех – выпуск конкретных изделий под ключ, начиная с заготовительных операций и заканчивая выпуском конечного готового изделия для отправки на окончательную сборку. В ситуации, когда реагировать в моменте здесь и сейчас нужно оперативно, а качество принимаемых решений должно быть очень высоким, местонахождение нужных специалистов за пределами поточного подразделения будет очень критичным.

Это нужно для того, чтобы работа в подразделениях была гибкой и максимально эффективной - особенно в условиях изменения производственных задач и планов. При такой системе очень важно формировать у работников гибкость профессиональных навыков и компетенций, когда сотрудники - это специалисты, разбирающиеся во многих областях и при этом высокие профессионалы своего дела. Так осуществляется переход от доминирующих I-компетенций к многоуровневым Т-компетенциям.

Конечно, не нужно впадать в крайности, но и пренебрегать логикой данного подхода к обучению сегодняшних кадров не стоит. Есть профессии, в которых очень важен высокий уровень профессионализма именно в узком направлении - и он нарабатывается годами, однако это не должно становиться препятствием и оправданием при формировании плана развития компетенций сотрудников процессного подразделения. Если мы говорим о достаточно стандартных операциях или процедурах, то рабочим важно повышать свой профессионализм, овладевая смежными профессиями и/или компетенциями - это позволяет производству и компании в целом быть более гибкими, более эффективно планировать и руководить процессом производства.

Еще одно правило, которое важно использовать в процессе планирования и управления производством для увеличения его гибкости и скорости: это применение принципа - поток единичных изделий. У нас есть поточное производство, и управление происходит по изготовлению конкретной номенклатуры изделий, которые мы вписали в это подразделение, исходя из продуктовой матрицы по принципу последовательного выполнения каждой операции. В этом подразделении есть все необходимые специалисты и работники для производства. И теперь нам необходимо ввести четкое правило планирования запуска и выпуска продукции, исходя из общей цели – быстрое и качественное изготовление изделий. И здесь возникает еще один камень преткновения из старой модели организации производства: партионное изготовление продукции

А все просто. Во времена массового производства особо не обращали внимание на подготовительно-заключительное время оборудования. Считалось, что время переналадки оборудования – это постоянный показатель характеристики оборудования, на который невозможно повлиять. Время это, конечно же, не маленькое и занимает часы. Как в таком случае можно максимально оптимизировать время простоя оборудования при переналадке, если оно может занимать целую смену и даже больше?

Как раз эту задачу и решали путем партионного выпуска продукции. То есть, в момент переналадки с одного типа изделия на другой мы теряем драгоценное время - и его надо компенсировать в партии изготовления.
Как же сегодня разворачивается ситуация с партионным изготовлением, и к чему это приводит? К примеру, пять переналадок в смену по часу - это уже пять часов потерянного времени.

Что же делают производственные подразделения сейчас? Получив план по выпускаемым изделиям на месяц, они объединяют все объемы одинаковых изделий в общую партию запуска.

Так, например, на двигатель одного конкретного самолета идет изделие А1 в количестве 5 штук, изделие B1 - 2 штуки, изделие C1 - 20 штук. За один квартал необходимо выпустить 3 двигателя.

На производственных участках понимают, что время переналадки занимает часы, и участки будут терять огромное количество времени, если будут изготавливать, исходя из мысли про один двигатель. Поэтому эти партии объединяют. Соответственно, планирование запуска производственного плана сводится к последовательному графику по каждому изделию в полном общем объеме: А1 – 15 шт., В1 – 6 шт., С1 – 60 шт.

То есть, руководители будут планировать запуск сначала изделия А1 в полном объеме на все три двигателя. После его изготовления весь объем изделия А1 уходит в цех окончательной сборки. Далее запускают В1 также в полном объеме на три двигателя, чтобы не проводить многократные переналадки, а потом очередь доходит до С1. Такой подход в планировании вскрывает еще одну проблему, почему наши сборочные процессы организованы не по процессному принципу, а по стапельному - и проясняет ситуацию, когда на начало отчетного периода все стоят, и у них отсутствует полная загрузка.

На сборку же нужен полный комплект! А комплектующие придут тогда, когда их произведут - и произойдет это только в конце отчетного периода. Представьте начало месяца: сборочные цеха начинают ждать комплектующие с предшествующих производств изготовления, и эти комплектующие приходят не так, как необходимо сборке, то есть, комплектно, чтобы начать последовательно собирать и выпускать двигатель от начала до конца - а большими партиями по позициям на все три двигателя. Так поставка полного комплекта оказывается растянута на весь квартал.

Получается, что в начале месяца сборка получает только изделие А1, зато на все три двигателя. Но чтобы собрать двигатель полностью, необходимо, чтобы приходили комплектующие и А1, и В1, и С1 - а их не будет до конца периода, ведь цеха выпускают все по очереди в полном объеме. Сборка, соответственно, запускает сборку всех трех двигателей одновременно в стапельном варианте с подходом “что пришло, то и ставим, дабы не простаивать совсем”. Это объясняет, почему на начало месяца сборочные производства недозагружены, а в конце месяца начинают аврально и сверхурочно догонять сборку изделий, ведь они наконец-то получают последние партии комплектующих от механического производства.

Как раз чтобы уйти от такого результата и выстроить равномерный поток, чтобы устранить ситуации на сборочном производстве “то пусто, то густо” и перестроить сборку на поточный формат, необходимо перестроить логику планирования производства в механических цехах. Важно внедрить правило: производим только под единицу изделия. И точка. Вводим принцип: поток единичных изделий (или минимальная партия на одно изделие).

Конечно, руководители будут переживать - ведь опять придется напрягать голову, менять сложившиеся годами правила работы и искать выходы из данной ситуации, ведь время переналадки оборудования никто по взмаху волшебной палочки не отменит. И снова выход не такой уж сложный - сокращение времени переналадки, а точнее, подготовительно-заключительного времени. Руководители, конечно, могут говорить, что “это невозможно, мы так всегда работали”. Главное - не принимать такой подход. Ведь все уже придумано - и мировые компании работают по принципу потока единичных изделий, благодаря тому, что сократили время переналадки до нескольких минут, а то и нескольких секунд.

а начать анализировать, изучать подготовительно-заключительное время и внедрять инструмент SMED - быстрая переналадка, который еще в 50–ые годы доказал свою эффективность и результативность. Сегодня мировой показатель переналадки – одно касание. Поэтому мировая практика говорит, что все возможно, главное - желание и действия. Когда переналадка будет занимать минуты, целесообразность увеличения партии отпадет, так как производительность выпуска не будет увеличиваться.

Можете провести расчеты - и сами увидите все это в цифрах. Кроме того, можно прочитать об этом и в книге, которую каждому рекомендую для изучения: «Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства» (автор: Сигео Синго).