Адаптация к нехватке персонала: инновации и эффективность на производстве

Как в условиях нехватки кадров на рынке труда начать выполнять растущий план производства

Сегодняшние проблемы производственных предприятий

В производстве низкая производительность, объемы растут, но даже текущие заказы не выполняются в срок
1
Нужны кадры – а на рынке труда их нет (снижение возможностей рынка труда)
2

Для решения данных проблем необходимо на предприятиях реализовать изменения, которые помогут повысить производительность труда при нехватке кадров за счет повышения оборачиваемости материального потока путем сокращения времени производственного цикла изготовления продукции.

В данных изменениях необходимо реализовать два направления

1.Изменения через сокращение показателей

времени выполнения заказов (ТЗ) - для компании
времени производственного цикла (ТЦ) - для производства

Проблема:
Сегодня на производствах не измеряют показатель - время производственного цикла выпускаемых изделий. Не смотря, на то, что могут использоваться МСД (маршрутно-сопроводительные документы), в которых заносится информация о дате запуска и дате приемке изготовленного изделия, данная информация не собирается в аналитическую базу, не используется для оценки и корректировки показателей в сторону их сокращения.

На местах используют только систему нормирования операций. В итоге, планирование производства строится только на имеющихся данных норм на операции, без учета текущих показателей производственных циклов изготовления.

Время производственного цикла включает в себя и нормы на операции, и время на межоперационные перемещения и пролеживание изделий, раскрывая фактическое время изготовление. Получается, что, если мы при оценке производства не применяем показатель времени производственного цикла изготавливаемых изделий, а опираемся только на нормы операций, мы не видим реальную картину и не можем четка планировать ход производства. Мы пытаемся управлять только маленьким процентом реального времени-затрачиваемого только на выполнение самих операций, но не всем процессом производства.

Это приводит к отсутствию фактической прозрачности производства. При увеличении объемов возрастает неуправляемость и психологическая гонка с фактическими срывами сроков производства.
Руководители для тушения возникших «пожаров» смотрят только в сторону найма, что в сегодняшних условиях кадрового голода выполнить невозможно.

Что делать?

Начать измерять время производственного цикла при выпуске всей номенклатуры изделий с фактической фиксацией начала запуска и датой окончательной приемки готовых изделий
Начать анализировать и выявлять причины длительных показателей Тц и планировать действия по сокращению данных показателей путем изменения системы организации производства через внедрения:
- Поточного принципа производства. При невозможности физического применения, поток формируется искусственно путем закрепления по ходу производственного маршрута конкретных единиц оборудования за определенной номенклатурой изделий без возможности переброса на другие станки.
- Организации системы управления производством через производственные потоки. (назначается руководитель производственного потока изделий, управление строится по потоку, а не участкам типа оборудования).
- Сокращения НЗП (запасы между операциями, партии запуска, передаваемые партии) путем сокращения времени переналадки оборудования.
- Планирования производства через системы вытягивания (планирование в одной точке – окончательная сборка, далее по разработанной модели логистики обеспечения сборки точно в срок с первого дня начала месяца).
- Сбалансированного производственного плана производства под потребности окончательной сборки изделий предприятия (чтобы сборочные производства с первых дней месяца уже были максимально обеспечены необходимыми комплектующими для запуска с первого дня).
- Внедрение системы прослеживаемости и визуализации через систему сигнальных карточек производства- далее цифровизация.
Начать измерять в расчетах себестоимости изделий не только переменные затраты (нормы, материал, зарплата основных рабочих), но и долю постоянных затрат исходя из показателя времени производственного цикла (чем дольше делается изделие, тем доля постоянных затрат больше в себестоимости изделия).

На сегодня большой акцент ставиться на снижение себестоимости через переменные затраты (нормы на операции и расходные материалы), а это для предприятия микроны по сравнению с постоянными затратами, которые не учитываются при расчетах в себестоимости изделий.
Планировать сокращение затрат исходя из сокращения времени производственного цикла.

2.Через сокращения объемов запуска большого количества заказов без ограничения и стандартизации нормы запуска

Влияние объемов запуска на рост времени производственного цикла можно оценить по приведенному закону Литтла:

"Чем больше мы берем в производство заказов без ограничения запуска, тем время производственного цикла возрастает и выход готовых изделий оттягивается во времени не позволяя выпустить продукцию в срок."

Проблема:
По факту на сегодня гонка за объемами приводит к тому, что заказы стараются быстрее запустить в производственный процесс без ограничения, создавая иллюзию – если уже в производстве, значит быстрее изготовим.

По факту закон показывает обратную картину: чем больше без ограничений мы запустили в производство, тем больше плодится на производственных площадях запасов незавершенки (НЗП) и это в свою очередь увеличивает время производственного цикла и еще больше оттягивает точку готовности изделия.

Что делать?

С помощью аналитической оценки начать вводить стандартные ограничения объема запуска в производство. Четко планировать производство от окончательной сборки с формированием: план запуска и план выпуска изделий.
Сократив количественный показатель запуска, получим сокращение в разы времени производственного цикла, что повлияет на скорость и оборачиваемость материального потока.

Итог двух пунктов изменений на предприятиях

Сокращение производственного цикла даст возможность повысить оборачиваемость производственного потока и за тот же временной промежуток времени выпускать в разы больше изделий без увеличения численности персонала при условиях уже имеющейся максимальной загрузкой оборудования (рабочих мест). Это поможет начать выполнять производственные программы без гонки и эмоционального напряга точно в срок. Начать формировать свободные резервы для последующего увеличения производственной программы и опасения, что у нас и так все станки загружены на 100%.

Данный подход помогает нарастить скорость движения материального потока, а это никак не связано с загруженными мощностями и на это никак не влияет нехватка кадров.
Сокращение производственного цикла и правильный расчет себестоимости с учетом влияния постоянных затрат позволит в разы сократить себестоимость изготавливаемых изделий и продукции.

Автор статьи: Ирина Решетникова
Эксперт в области бережливого производства

Ведущий сертифицированный эксперт 6 уровня по производственной операционной эффективности с опытом более 22 лет (2000 года)
Разработчик авторской технологии пошагового алгоритма совершенствования корпоративных (производственных) систем компаний, направленной на системные решения задач бизнеса и достижения ключевых экономических показателей.
Разработчик авторских программ обучения руководителей бизнеса и топ-менеджеров
Спикер международных форумов и конференций. С 2000 года провела более 2000 тренингов и семинаров в открытом и в корпоративном формате.
Реализованы проекты по повышению производительности, повышению операционной эффективности, оптимизации бизнес-процессов, внедрению инструментов Бережливого производства, развитию Производственных систем компаний на территории РФ и СНГ. Эксперт федеральной программы «Повышение производительности труда и поддержки занятости».

Остались вопросы?

Оставьте контактные данные и наш менеджер свяжется с вами