Часто задаваемые вопросы о TPM и SMED

В основном, стабильный результат появляется через год эффективного внедрения системы обслуживания оборудования.
TPM акцентирует внимание на двух составляющих: система плановых работ ППР и система предупредительного обслуживания оборудования. Это комплексная работа, в которую вовлечены все сотрудники.

Здесь мы должны оценивать общую эффективность оборудования.
Это совокупный коэффициент, который комплексно показывает результат, насколько эффективно работает оборудование, на сколько улучшилась его работа после внедрения ТРМ. Какие критерии больше всего оказывают влияние на работу оборудования: надежность, производительность или качество.

SMED - один из методов, бережливого производства, представляющий собой способ сокращения издержек и потерь при переналадке. Система была разработана в Японии, в компании Toyota в 1950 году на штамповочном оборудование. Метод до сих пор актуален: он активно применяется в компаниях и дает результаты- производство становится гибким, быстро реагирует на изменения рынка.SMED - один из методов ,бережливого производства, представляющий собой способ сокращения издержек и потерь при переналадке и переоснастке оборудования Система была разработана в Японии, в компании Toyota в 1950 году на штамповочном оборудование. Метод до сих актуален: он активно применяется в компаниях и дает результаты

В первую очередь, конечно, важно оценить задачи предприятия.
Если рынок требует от компании: быстро реагировать на изменения как по времени, так и по спросу, сократить производственные издержки – то да SMED вам поможет.
Суть данного инструмента – сокращение путем не сложных действий подготовительно-заключительное время.

Смотря какие ресурсы планируем в рамках улучшения системы. Параллель можно все, вопрос целевых критериев- зачем нам улучшать одно и улучшать другое.
Это два разных направления улучшения производственных процессов: TPM - вопросы связанные с эффективной организацией работы оборудования, SMED -методология, которая дает возможность поработать над гибкостью самого производственного процесса, влияя на подготовительно-заключительное время.

Сначала ставим цели изменений – сокращение времени производственного цикла, сокращение объемов запасов продукции, сокращение брака.
Далее проводим оценку текущего состояния процесса переналадки- хронометраж. А затем по картине принимаем необходимые изменения.

Да, ТРМ в офисных процессах – это тоже возможность поддерживать в работоспособном состоянии все офисное оборудование: кондиционеры, принтеры, факсы, компьютеры и пр.
SMED помогает проработать подготовительно-заключительное время, это время тоже есть в офисе. Это время, когда мы завершили один процесс работы и для того, чтобы начать следующим мы проводим процедуры подготовки к началу новой работы.

Не совсем, в SMED есть этап тренировки. Это когда мы улучшили наш процесс, разработали оптимальный вариант действий, нам нужно новый формат работы привить исполнителям. Вот тут и включается тренировка: повторение, отработка, чтобы новые действия уже стали привычными и легли на уровень отработанного навыка.

На весь процесс в целоп в алгоритме улучшений, не упускать ни один шаг, каждый несет свой результат.
1. Хронометраж – лучше видеосъёмка, чем запись. Это однозначно фиксирует то что есть.
2. Начинаем с простых действий – 5С
3. Смотрим как перевести внутренние операции во внешние
4. Далее смотрим в унификацию всей системы в целом станок-приспособление-инструмент деталь СПИД
5. Стандартизируем результат и не останавливаемся на достигнутом.

Прежде всего, процедура TPM направлена на то, чтобы вовлечь персонал в эту систему. Один из ее элементов - начало общение с людьми, которые работают на оборудование, спрашивать их о том, что хорошо, что плохо в рамках рабочего процесса. Это первый шаг к вовлечению персонала. Лучше людей, которые работают на оборудование, никто не скажет, что не так. Важно привлечь этих людей в обсуждение и начать им помогать.

Нет. Деньги не мотивируют, это результат работы, поэтому важно и формировать ее правильно под результат работы. За что платим, то и получаем.
Сдельная оплата не дает эффективно организовать рабочий процесс, интерес больше заработать через количество выпущенной продукции.
Но и н кидаться в повременную систему тоже не стоит – платим за выход на работу- вот люди и выходят, а то что они делают это второй вопрос.
Нужна золотая середина: должен быть оклад с привязкой к компетенции и развитию сотрудника и премиальная часть за результат работы. Отношение постоянной к переменной 40/60.
Переменную важно тоже проработать с пониманием, что такое для сотрудника-бригады результат. Не включать критерии, на которые они повлиять не могут.