Изменения поддержат все!
Миф или реальность?

На старте изменений всегда хочется верить, что изменения в компании поддержат все. Сотрудники проявят инициативность, сами сделают, реализуют, быстро включатся в процесс, ведь они не глупые и прекрасно понимают, что без изменений не вырасти.

Конечно, на предприятии все могут понимать значимость и важность изменений, но вот ждать от сотрудников, что все сразу побегут участвовать в переменах и будут с вами на одной волне - для руководителей - настоящая утопия.
Вспомните себя и свои желания. Например, желание – начать заниматься спортом. Вы, может быть, и прекрасно понимаете значимость утренней зарядки для здоровья, а вот сможете ли вы сами, дома, без какого-либо внешнего воздействия в виде тренера делать её каждый день? Конечно, кто-то справится, но таких - единицы. В основном, мотивации хватает на один, два дня, а потом идут отклонения: «Ай, сегодня некогда, не успеваю, но это же только один раз, завтра продолжу». А завтра найдутся другие причины не успевать - и чем дальше, тем сложнее становится совладать с собой и заставить себя начать снова. В итоге - через пару дней энтузиазм сходит на нет, и желание заняться спортом “для здоровья” остается только желанием.
То же самое происходит с изменениями: лишь единицы начнут делать что-то сами, но увы - не основной коллектив компании.

По статистике на старте только 10% сотрудников поддержат изменения и встанут на сторону перемен. Они прекрасно понимают, зачем отправляются в дорогу, они согласны двигаться в заданном направлении и готовы преодолеть всю дистанцию от начала до конца, чтобы прийти к поставленным перед ними целям. Большинство же людей (80%), как в примере с зарядкой, будут занимать выжидательную позицию, смотреть, оценивать и отвечать самим себе на вопрос: “Зачем нужны перемены?” Оставшиеся 10% - это яркие противники, которые всячески сопротивляются переменам и мешают движению вперед.

Почему так происходит? Почему только 10% людей без сопротивления соглашаются поддерживать изменения в компании? Происходит это по вполне объяснимым правилам природы, которые никто не отменит. Всем руководителям нужно их знать, понимать и правильно выстраивать коммуникации с сотрудниками, чтобы суметь перетянуть большинство (80%) на свою сторону.

Так в чем дело?
Дело все в том, что человек в процессе овладения любым навыком в своей жизни проходит определенные ступени развития. Их всего четыре, и мы рассмотрим их на примере освоения компетенции «Вождение легкового автомобиля»:

Первая ступень: Неосознанная некомпетентность.
Стадия, когда в данной компетенции даже нет потребности. На ней вы даже не знаете, что ничего не знаете и что вам это вообще все нужно.
В таком состоянии с родителями в автомобиле путешествует маленький ребенок. Ребенок ездит в машине, но не проявляет никакого интереса к процессу вождения. Ему интересно другое: машины в окне, меняющаяся картинка, новое слово, возможность первых шагов. Ребенок как раз находится на ступени неосознанной некомпетентности относительно процесса вождения автомобиля.
Вторая ступень: Осознанная некомпетентность.
Ребенок подрос и начинает обращать внимание на родителей: «Папа, мама, а что такое вы делаете? А как вы это делаете? Я тоже хочу!» Ребенок стал проявлять интерес к процессу вождения: он понимает, что для того чтобы добраться из пункта А в пункт Б, нужно выполнить определенные действия - но он пока не знает, какие именно. Он осознает свое неумение и незнание.
Когда человек начинает проявлять интерес к новой компетенции, которой еще не овладел, он переходит на ступень осознанной некомпетентности: «Хочу уметь – но пока не умею».
Третья ступень: Осознанная компетентность.
Когда вы, оценив необходимость в новых компетенциях, принимаете решение об изучении и овладении знаниями, навыками, проходите обучение и формируете навык к самостоятельному выполнению освоенных знаний. На этой ступени в голове есть все необходимые знания, но пока все действия выполняются можно сказать: с чувством, с толком, с расстановкой.
В примере с вождением автомобиля это стадия, когда ребенок достигает совершеннолетия, еще раз для себя определяет необходимость научиться вождению автомобиля и идет на курсы. Проходит теоретическое и практическое обучение, сдает экзамен и получает права. Теперь он умеет водить автомобиль, но все действия прокручивает в голове, обдумывает, осмысливает и вспоминает их порядок.
Четвертая ступень: Неосознанная компетентность.
Стадия профессионализма или мастерства. Когда навык отточен, отработан и полон уверенности. На этой ступени вы достигаете такого совершенства владением компетенцией, что даже не задумываетесь над тем, как вам это выполнять и делать. Знания и умения стали привычками, а алгоритм действий заложен в бессознательное. Вы можете выполнить задачу, даже не размышляя о ней. Навык, способность, знание стали привычкой и неотъемлемой частью вас.
Вы садитесь за руль автомобиля и просто на автомате выполняете все действия. Не думаете как крутить руль, как переключать скорости на коробке передач, перестраиваться на другую полосу движения. Вы просто едете туда, куда вам необходимо.
Данные стадии можно рассмотреть в разных вариантах компетенций (профессиональных и надпрофессиональных) - везде мы все последовательно проживаем и проходим их от первой до четвертой - самой комфортной, когда не нужно тратить усилий, а нужно только брать и делать. Только вот это состояние будет эффективным до момента, пока перед нами не появятся новые - более высокие цели или задачи.

К примеру, вы уже прекрасно водите автомобиль и не задумываетесь, как это делать. И тут вы побывали на любительских гонках или увидели пример экстремального вождения. И у вас возникла идея попробовать себя в таком виде вождения. Сможете ли вы без каких-то дополнительных усилий/действий со своей стороны, а только с одним желанием взять и начать участвовать? Скорее нет, чем да. Для вас это новая задача - и для ее выполнения нужны дополнительные компетенции (скажем, повышение квалификации). Будучи в такой ситуации - вы автоматически попадаете на вторую ступень – осознанной некомпетентности. И на ней вы сталкиваетесь с определенными психологическими вызовами: вам предстоит осознать, что вы недостаточно компетентны для достижения этой новой цели; признать, что вам предстоит потрудиться и, возможно, даже переучиваться; что на это все необходимо тратить время и собственные ресурсы.
Для того чтобы в будущем принять участие в соревнованиях (даже любительских), необходимо пойти на подготовительные курсы к инструктору-тренеру, и, убрав весь наработанный профессионализм в управлении автомобилем, практически заново по шагам обучиться технике езды, отработать все элементы, закрепить их практически – это ступень осознанной компетентности. Со временем тренируемые навыки можно закрепить и вывести на уровень подсознательного состояния - ваш навык станет настолько отработан, что вы можете смело участвовать в соревнованиях. Но для вас это будет совершенно новый уровень, и согласитесь, что эффективность вашей техники вождения будет гораздо выше, чем в самом начале.
Все это будет происходить и в рабочих процессах. Вероятно, сейчас все сотрудники в компании живут в состоянии неосознанной компетенции. Все научились выполнять рабочий процесс определенным образом и справляться со своими задачами. Но когда мы заводим разговор об улучшениях, то ставим всех в ситуацию осознания, что они не компетентны - а значит, пора обучаться работать по-новому. Другими словами, предлагаем спуститься на вторую ступень осознанной некомпетентности - что психологически не так-то просто. Вот откуда идет сопротивление - именно поэтому не все сразу готовы бежать и менять что-то к лучшему.

Нахождение на четвертой ступени неосознанной компетентности не означает, что мы делаем свою работу максимально эффективно и результативно. Чтобы перейти на новый уровень, вам необходимо определить цель, которую хотите достичь (участие в гонке, марафоне), осознать, что сейчас вы находитесь в неосознанной компетентности и спуститься на две ступеньки вниз – на уровень осознанной некомпетентности по отношению к новой задаче и цели. И постепенно прорабатывать новый вариант эффективной модели рабочего процесса с изучением современных практик и методик. Для более успешного прохождения дистанции, конечно, было бы здорово, если бы рядом с вами оказался наставник - эксперт, который, как инструктор-тренер в примере с подготовкой к гонке, мог бы помогать вам нарабатывать новый профессиональный навык.

Поэтому на этапе формирования понимания руководители должны прочувствовать суть предстоящих изменений. Обучение даст им понимание того, что какими бы они профессионалами ни были сегодня, в мировых критериях они, возможно, пока что только «любители». И для того, чтобы однажды с достоинством выйти на старт и поучаствовать в профессиональных гонках, необходима система постоянных тренировок и работы над собой.
Каждый, наверное, в своей жизни сталкивался с ситуацией покупки нового телефона. Вспомните первые моменты восприятия в работе новой модели техники: вы прекрасно понимаете, что новая модель намного эффективнее и удобнее, но в первые минуты, несмотря на преимущества в работе, всё кажется жутко неудобным. И кнопки другие, и монитор не тот, нужное приложение не перед глазами - все внутри вас начинает сопротивляться использованию нового телефона. А почему? Это состояние объясняется той же лестницей компетентности. Со старой моделью телефона вы находились на четвертом уровне, на самой высокой ступени неосознанной компетентности – все действия у вас были отработаны до такого состояния что, если бы вас разбудили ночью и попросили найти необходимую информацию в телефоне, вы бы это сделали практически с закрытыми глазами и за короткий промежуток времени.
Новая модель заставила вас спуститься на две ступеньки вниз и оказаться на уровне осознанной некомпетентности, ведь новую модель еще надо изучить, прочитать инструкцию, понять, где какая кнопка находится и какие действия необходимо выполнить, чтобы получить необходимый результат. Например, установить будильник так, чтобы каждый понедельник он звонил в 7 утра.
Когда человек вдруг попадает на нижнюю ступень лестницы, он испытывает стресс. И ему требуется время, чтобы собраться с духом, подключить внутренние ресурсы, чтобы начать работать прежде всего над собой - заставить себя обучаться новому. Поэтому и процент тех людей, кто сразу готов к изменениям, такой небольшой - всего 10%. Это как раз те сотрудники, кто самостоятельно может справиться с изучением нового и отработкой знаний, остальным же потребуется дополнительная помощь.
Процесс восприятия всего нового можно также отобразить в виде графика изменения состояния человека в соответствии с временной шкалой (рис.2):

Для понимания, кто в каком состоянии в компании находится и что необходимо предпринять уже на первых этапах внедрения изменений, проводится оценка всего коллектива компании. Привлеките на этом этапе HR-специалистов. Проведите анкетирование, интервьюирование (где необходимо), разработайте планы индивидуальной работы с сотрудниками, если вы предполагаете, что могут возникнуть трудные ситуации или вопросы.
Итогом работы должны быть конкретные результаты анализа персонала с возможными мероприятиями, необходимыми для максимального вовлечения в процесс улучшения сотрудников с низким уровнем вовлеченности.
Результат работы HR-службы с персоналом может выглядеть следующим образом (рис.3):
Рис. 3. План работы с персоналом по повышению вовлеченности в проектную деятельность.

Дополнить оценку можно, исходя из классификации сопротивлений по видам (рис.4).
Рис.4. Классификация возможных видов сопротивления и их источников.

Выполняя намеченные мероприятия с сотрудниками компании, мы напрямую влияем на эффективность внедрения, так как на конечный результат оказывают влияние не только спланированные решения, но и принятие людьми всего нового.
Причем, активная поддержка и вовлеченность сотрудников в разы повышает эффективность предпринимаемых действий.
эксперт Ирина Решетникова
Автор статьи: Ирина Решетникова
Эксперт в области бережливого производства

  • Ведущий сертифицированный эксперт 6 уровня по производственной операционной эффективности с опытом более 22 лет (2000 года)
  • Разработчик авторской технологии пошагового алгоритма совершенствования корпоративных (производственных) систем компаний, направленной на системные решения задач бизнеса и достижения ключевых экономических показателей.
  • Разработчик авторских программ обучения руководителей бизнеса и топ-менеджеров
  • Спикер международных форумов и конференций. С 2000 года провела более 2000 тренингов и семинаров в открытом и в корпоративном формате.
  • Реализованы проекты по повышению производительности, повышению операционной эффективности, оптимизации бизнес-процессов, внедрению инструментов Бережливого производства, развитию Производственных систем компаний на территории РФ и СНГ. Эксперт федеральной программы «Повышение производительности труда и поддержки занятости».

Остались вопросы?

Оставьте контактные данные и наш менеджер свяжется с вами