Как эффективно решать возникающие проблемы и находить сильные решения?

Основные методики поиска проблем
и подбора эффективных решений
В ходе рабочего процесса многие сталкиваются с разными проблемными ситуациями.
Как правило, при возникновении подобных историй все стараются быстро разрешить сложившуюся ситуацию и откорректировать результат, чтобы здесь и сейчас снизить негативное влияние на итог рабочего процесса.
Эти действия можно сравнить с постоянным латанием одеяла, прохудившегося под воздействием времени. Однако, заштопав это самое одеяло в одном месте, мы не получаем гарантию того, что оно не прохудится в каком-то другом, а все потому что требуется более тщательный контроль и ремонт всего изделия (а для этого нужны время и правильные шаги реагирования на сложившуюся ситуацию).
В жизни важно понимать, что, совершив сегодня корректирующие действия «штопки», мы не получаем гарантию того, что рабочий процесс не даст очередной сбой и не возникнет новая проблема. Зачастую проходит буквально один день - и мы снова сталкиваемся с ситуациями, в которых тратим драгоценное время на корректировку и исправление.
Что же можно предпринять в ситуациях возникновения проблем, чтобы аналогичные ситуации в работе больше не возникали, качество процесса улучшалось, а время, которое раньше тратилось на «заплатки» или «тушение пожаров», высвобождалось для решения перспективных задач развития?
Существует мнение, что для того, чтобы качественно решить проблему (то есть, чтобы она больше не возникала), нужно найти ее коренную первопричину и разработать мероприятия по устранению угрозы. Конечно, это важная часть работы над возникшей проблемой, но не первостепенная. Как и в любом деле, нужно понять, что не все так просто, как кажется на первый взгляд.
В решении проблем тоже есть подводные камни. Как говорят: «Дьявол кроется в мелочах». Давайте рассмотрим эти «подводные камни» и мелочи, напрямую влияющие на положительный результат.

Первый подводный камень: сама формулировка проблемы, с которой предстоит работать.

Вспомните ситуацию: вы сталкиваетесь с проблемой и озвучиваете её.
К примеру, сломалось оборудование, потому что полетел подшипник, обнаружен брак на определенной поверхности в изделии, допущена ошибка в документе и т.д.

Все эти формулировки – это видимое восприятие человеком возникшей проблемы. Как правило, мы формулируем проблему простым человеческим языком: обращая внимание на то, что видим на поверхности, или на то, как проживаем данную ситуацию. Если не обратить внимания на эту формулировку и использовать ее для поиска решений, то найти нужных вариантов, позволяющих уйти от данной проблемы, увы, не получится.

Например, когда мне пришлось работать с учителями в рамках проекта “Бережливое образование”, они озвучили проблему, наиболее волнующую их в тот период времени. Сформулирована она была примерно так: “В подростковом возрасте ученики начинают плохо учиться, успеваемость снижается даже у отличников”.
Кажется, что все понятно - можно работать дальше и применять инструменты поиска коренной причины. Но нет. Представьте себе, что вы учитель - и вы сталкиваетесь с такой проблемой. И вы начинаете ее исследовать, задавать вопросы, используя, например, один из самых известных инструментов - метод «5 Почему?». В какую причинную область уйдет поиск и, соответственно, все внимание?
Скорее всего, фокус сместится в сторону проблем в семье, воспитании, мало уделяемого внимания к ученикам со стороны родителей или классного руководителя. Как итог, решения будут сводиться в сторону мероприятий, направленных на работу с детьми и родителями. Возможно, небольшой результат от принятых мер достигнуть и получится, но чтобы он получился стабильным, системным и эффективным - маловероятно.

Или приведу другой пример.

На оборудовании металлургического предприятия (волочильные станы) невозможно работать с максимальной скоростью из-за того, что при увеличении скорости проволока испытывает дополнительную нагрузку и рвется.
Как производственники формулировали данную проблему: при больших скоростях происходит дополнительная нагрузка на проволоку, и она рвется.
И работники даже четко озвучивали причины такой проблемы: по экологическим причинам было закрыто травильное отделение для проволоки - и теперь происходит сухая обработка после литья. Соответственно, проволока выходит другого качества - и поэтому возникает проблема уже на волочильных станах.

Все эти примеры показывают, что, если работать с теми формулировками проблем, что получились в момент описания ситуации, есть риск возникновения подобных ситуаций в будущем. Почему так?
А происходит это, потому что проблема формулируется поверхностно, без конкретики реально происходящий действий - и как раз это не дает возможность качественно проработать ситуацию.
В первую очередь важно научиться правильно формулировать условия самой проблемы языком рассматриваемой рабочей системы, где возникла внештатная ситуация. И здесь нам могут помочь некоторые инструменты:

  1. Визуальное, схематичное описание проблемы. Когда мы берем в руки карандаш, лист бумаги и начинаем рисовать проблему, мы сразу начинаем понимать ее суть, осознаем ее реальность, начинаем понимать конкретное место возникновения проблемы и что там действительно происходило.
  2. Метод Киплинга. Вспомните советский мультик «Слоненок», где маленький слоненок с коротким носом прекрасно пользовался этим инструментом для изучения жизненных ситуаций. Слоненок пел чудесную песенку про этот метод, которую без труда можно запомнить:

“Есть у меня шестерка слуг,
Проворных, удалых.
И все, что вижу я вокруг, —
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где”.

При формулировке проблемы нам тоже важно позвать на помощь «шесть слуг».
Вы начинаете рисовать на бумаге суть ситуации с проблемой и начинаете задавать эти вопросы.
Эти два инструмента и помогают по-другому увидеть проблему и правильно ее описать.

Но тут тоже есть один подводный камень и мелочь, на которую тоже важно правильно обратить внимание.
Но все по порядку.
У нас есть первый пример: проблема с подростками.
Берем карандаш, лист бумаги, и начинаем рисовать происходящее, задавая вопросы:
Когда? Где? Что? Почему? Как? Кто?
Получается очень интересная картина, когда мы рисуем сам момент возникновения данной ситуации: ученик находится на уроке, учитель, который ведет этот самый урок.
После чего начинаем задавать вопросы к данной ситуации:
Когда и где возникает проблема?
Конкретизировать ответ нужно не в отношении даты, времени и места обнаружения проблемы, а именно с точки зрения самого рабочего процесса. Тут мы по рисунку отображаю процесс можем это и определить. Нужно определить, как говорят в ТРИЗ (в науке Теория решения изобретательских задач) оперативное место и время.
И мы видим, что время это урок на котором происходит обучение, а место — это мозг ученика, который участвует в процессе усвоения передаваемого материала.
Что возникает?
Не усвоение передаваемого материала.
Почему это возникает?
Из-за качества передаваемого материала.
Как это происходит? И кто в нем участвует?
Поток информации большой, сложный, непрерывный, без практики и визуализации, передается 40 минут учителем предмета.

Проделав такую подготовительную работу, можно уже более четко сформулировать проблему с указанием конкретного места, конкретного времени возникновения и что конкретно произошло. Давайте попробуем сформулировать итог:
Во время учебного процесса информация в существующем качестве, не воспринимается в полном объеме мозгом подростка, что приводит к не усвоению всего материала и снижению результатов обучения.

Пример второй производственной проблемы:
С такой уже конкретизированной проблемой можно работать дальше и переходить ко второму этапу работы – поиск первопричины проблемы.
Здесь вы можете использовать разные инструменты от самого простого –«5 Почему?» до более развернутых и глубоких в аналитике причинно-следственных диаграмм: Древовидная диаграмма, Диаграмма кости Исикавы.
Здесь важно понимать, что в любом варианте причинно-следственной диаграммы применяется вопрос «Почему?».
Инструмент «5 Почему?» используется в очень простых проблемах, когда понятно, что есть четкая вертикальная зависимость и возможно точно по одной цепочке раскрыть причину проблемы. Хороший пример применения мы можем прочесть в английской народной песенке "Гвоздь и подкова", переведённая Самуилом Маршаком:
Не было гвоздя -
Подкова
Пропала.
Не было подковы -
Лошадь
Захромала.
Лошадь захромала -
Командир
Убит.
Конница разбита -
Армия
Бежит.
Враг вступает в город,
Пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице
Не было гвоздя.

Строчки этой песенки достаточно наглядно раскрывают суть применения инструмента
«5 Почему?».
Главное правило в применении «5 Почему?» Что цепочка должна быть выстроена без проскоков с четкой последовательностью действий и мы в стихотворении видим, как это применяется: не было гвоздя - подкова пропала. Не было подковы - лошадь захромала.
Еще один момент, многие, с помощью цепочки, уходят в область, где нет возможности повлиять на первопричину и озвучивают: «Увы, мы тут не причем, и что мы можем сделать с погодой, поставщиками и пр.»
Тут важно не то, что обязательно нужно задать именно 5 вопросов почему, а нужно задать столько вопросов, чтобы остановиться на своей зоне влияния на ситуацию.
Если по стихотворению - если я мэр города, то мне не важно почему к кузнице не было гвоздя, мне важно остановиться на этапе - … Конница разбита – Армия Бежит. Враг вступает в город, Пленных не щадя…. И разработать действия по укреплению города от возможности врагу при отступлении войска вступить в город.
А если я командир, мне тоже не интересно почему в кузнице нет гвоздя, моя цепочка остановиться на уровне …Командир Убит. Конница разбита – Армия Бежит.
И думать, что сделать, чтобы даже при убитом командире войско свободно справилось с военными действиями и довело сражение до победы, как это делал великий полководец А. Суворов, обучая солдат маневрам.

Другие инструменты, дают возможность поработать над более сложными ситуациями, где несколько разных факторов оказывают влияние в комплексе и сплетая влияние показывают ту проблему, что получили на поверхности.
Если мы берем в работу древовидную диаграмму, то тут задавая вопрос «Почему?» мы начинаем максимально выгружать вариации по горизонтали все варианты, влияющие на ситуацию. Далее мы смотрим на причины и определяем реальные ситуации влияния и к данным причинам задаем следующий вопрос «Почему?» и спускаемся вниз на следующий горизонтальный уровень и т.д. до итоговых коренных первопричин – а она не будет одна. И нам важно разработать в дальнейшем план действий на все коренные причины, оказавшие влияние на проблему.
Пример бытовой ситуации применения диаграммы:
При решении проблем в производственных процессах целесообразно применять для анализа диаграмму Исикавы. Это связано с тем, что в основу данной диаграммы закладывается анализ по всем шести факторам, оказывающие влияние на рабочий процесс 5М+1Р (материалы, оборудование, процессы (технологии), средства измерения, окружение, люди) и вопрос почему? Задается к каждому фактору, который оказывал влияние на проблему. Самое интересное, что в работе часто слышишь такие слова: «Что здесь решать, эта проблема вызвана человеческим фактором, и ничего тут не решить».
Интересно, что говорят правильно, но с не правильным посылом – правильно – это человеческий фактор – и он в диаграмме указан как раз как фактор – люди, но это не первопричина и нужно к данному фактору смело задать вопрос -почему? и искать первопричину.
После определения всех коренных первопричин, мы должны обязательно разработать мероприятия по устранению коренных первопричин.

В данном алгоритме решения проблемы нам поможет разработанная форма последовательности работы в формате А3.
Давайте на еще одном производственном примере рассмотрим полный алгоритм работы с выявленной проблемой:
На одном из предприятий была выявлена следующая проблема: На заготовках выявлен дефект – раковины от окалин.
Была проработана выявленная проблема с использованием формы: Паспорт решения проблем:
Как проходила последовательная работа по данной проблеме -дефекту.
1 шаг - конкретизировать выявленную проблему:
Задавая уточняющие вопросы, проблема приобрела уже другую формулировку:
Шаг 2 - Изучение проблемы и определение ее первопричины возникновения. Здесь мы пользуемся диаграммой Исикавы, определяем все коренные причины ситуации.
Самые основные причины докрутили до сути по цепочка «5 Почему?»
И разработали мероприятия позволившие в разы повысить качество выпускаемой продукции и полностью исключить данный дефект.
Вот такой несложный и очень алгоритмичный подход к решению любых проблем и задач, мешающих нормальному ходу рабочего процесса.
Использование такого подхода дает возможность по-другому посмотреть на все возникающие ситуации, увидеть варианты сильных решений для их устранения и дает возможность в дальнейшем работать уже без проблем, не переживая, что где то вдруг опять пойдет не так и экономить время и энергию.
Подробно мы данный подход разбираем с применением всех необходимых методов и инструментов на 2 модуле "Эффективное решение задач бизнеса, реализация сильных решений в жизнь" курса "Академия инновационных Lean изменений"
эксперт Ирина Решетникова
Автор статьи: Ирина Решетникова
Эксперт в области бережливого производства

  • Ведущий сертифицированный эксперт 6 уровня по производственной операционной эффективности с опытом более 22 лет (2000 года)
  • Разработчик авторской технологии пошагового алгоритма совершенствования корпоративных (производственных) систем компаний, направленной на системные решения задач бизнеса и достижения ключевых экономических показателей.
  • Разработчик авторских программ обучения руководителей бизнеса и топ-менеджеров
  • Спикер международных форумов и конференций. С 2000 года провела более 2000 тренингов и семинаров в открытом и в корпоративном формате.
  • Реализованы проекты по повышению производительности, повышению операционной эффективности, оптимизации бизнес-процессов, внедрению инструментов Бережливого производства, развитию Производственных систем компаний на территории РФ и СНГ. Эксперт федеральной программы «Повышение производительности труда и поддержки занятости».

Остались вопросы?

Оставьте контактные данные и наш менеджер свяжется с вами