Не ловите рыбу на землянику

При внедрении бережливых технологий руководители сталкиваются с распространенными проблемами: персонал саботирует внедрение новых проектов, а количество заинтересованных и вовлеченных в проект сотрудников минимальное.
Надо ли вовлекать в эти процессы максимальное количество персонала — вопрос риторический. Участие 100% сотрудников — залог успеха и один из основополагающих принципов эффективной производственной системы. Возникает другой вопрос: а как?
Типичное решение — использовать административный ресурс. Выпустить приказ и карать за несоблюдение. И это правильно. Однако, ограничившись приказом, мы вскоре обнаружим, что процесс либо продвигается слишком медленно, либо вообще встал. В лучшем случае сотрудники делают какую-то минимальную часть из всего объема. Чаще создают видимость выполнения. Например, знают, что сегодня придут проверять 5С и быстренько наводят внешний лоск. А при этом, если попросить открыть шкафчик, на вас вывалится груда в спешном порядке засунутых туда предметов.

Сопротивление изменениям — это естественная реакция человека на новые обстоятельства. Только около 10% сотрудников встают на сторону инициатора проекта.
Основная часть персонала занимает позицию “ожидания”: может сейчас все пошумят, да и забудут. Ну чего тогда зря напрягаться? А потому дело с мертвой точки не сдвигается. И этому, в том числе, способствует некоторый процент явных противников изменений, открыто высказывающих свое недовольство: “Опять начальство где-то поучилось и на нас эксперименты ставят. Лучше бы зарплату подняли и не мешали спокойно работать!”

Люди не принимают изменения, потому что не могут найти ответ на вопрос: “Зачем мне это надо?!” Помогите сотруднику увидеть свою выгоду.
Для этого, первое, что нужно сделать — узнать мотиваторы каждого конкретного работника. Денежная мотивация — это не единственная потребность, которая нами движет. У большинства, кроме желания увеличить свой заработок, присутствуют еще один-два нематериальных мотиватора, о которых надо знать. Мотивы и потребности человека индивидуальны и не могут быть идентичны для всех работников компании. В том числе они не идентичны вашим мотиваторам. Дейл Карнеги в одной из своих книг прекрасно это проиллюстрировал. Он писал: «Каждое лето я езжу в Мэн на рыбную ловлю. Я лично очень люблю землянику со сливками, но обнаружил, что по какой-то странной причине рыба предпочитает червей.» Наша распространенная ошибка в том, что мы, условно говоря, ловим рыбу на землянику. Вовлекаем людей через свой собственный интерес, даже не пытаясь узнать, а интересно ли это коллеге.

В проектно-конструкторском отделе открыта вакансия ГИПа (главного инженера проекта). Руководитель принимает решение перевести на эту должность одну из сотрудниц. Вызывает ее к себе и говорит примерно следующее: “Оксана, как ты знаешь, у нас сейчас есть вакансия ГИПа. Я принял решение не брать человека со стороны. Ты одна из наших лучших сотрудников. Работаешь давно, результаты хорошие. Я считаю, что ты заслуживаешь эту должность. У нас большие планы по развитию отдела. Ты тот человек, который справится. Поздравляю с повышением!”
И тут Оксана вместо того, чтобы радоваться, с напряжением в голосе задает вопрос:
“А какая зарплата на новой должности?”
“Зарплата, конечно, выше. В 1,5 раза.”
Оксана думает, опустив глаза и, в итоге, произносит:
“Я соглашусь на эту должность, если зарплата будет в 2 раза выше.”
Растерянный руководитель берет тайм-аут и звонит мне с просьбой пообщаться с сотрудницей. “Я, — говорит, — вообще не понял, что это было. Она разумный, адекватный человек. Я не понимаю, что это за шантаж и какова его цель.”
Мы пообщались с Оксаной и оказалось, что дело в разных мотиваторах. Руководитель — амбициозный человек, заинтересованный в признании своих заслуг и в продвижении по карьерной лестнице. Именно эти (свои) потребности он и озвучивал, когда предлагал работнику новую должность. Однако, они не совпали с потребностями Оксаны. Знаете, есть люди, которые любят лепить из пластилина. А есть люди, которые любят руководить теми, кто лепит из пластилина. Так вот Оксана относится к числу первых (а ее руководитель, как вы уже поняли, к числу вторых). Для нее важен сам процесс работы. Ей интересно развиваться в профессии, осваивать новые технологии, новые программы, выдавать качественный результат. Новая должность представлялась ей скучной деятельностью по согласованию документов в различных инстанциях. Это означало для нее отказаться от собственной самореализации. Ей нужно было чем-то компенсировать это: раз я иду на эту жертву, дайте хотя бы больше денег.
Когда ситуация прояснилась, руководитель встретился с Оксаной повторно. В этот раз он построил беседу по-другому. Он объяснил, что страшная картинка, которую она себе нарисовала, не пересекается с действительностью. Наоборот, новая должность открывает возможности развития в профессии. И нарисовал другую картинку. Все встало на свои места. Руководитель доволен, сотрудник счастлив, дополнительных денег не потребовалось.

Итак, повторюсь: первое, что нужно сделать — выявить мотиваторы сотрудников.
Как выявить мотиваторы сотрудников?
Есть разные способы. Например, через индивидуальную беседу. На программе «Академия инновационных lean изменений» есть целый блок посвященный этой теме, мы подробно разбираем

• какие есть типы вопросов для выявления мотиваторов,
• как их правильно “вплести” в общую беседу,
• почему нельзя просто задать прямой вопрос, и как интерпретировать ответ, чтобы услышать не то, что хочется, а то, как есть на самом деле,
• на что обращать внимание с точки зрения невербальной коммуникации и т.д.

На мой взгляд, беседа — лучший способ провести оценку. Но если вы не умеете это делать, бюджет на стороннего эксперта, который сделает это за вас, не выделяют и возможности приехать на семинар у вас нет, — используйте тесты на оценку мотиваторов. Рекомендую сначала опробовать их на себе. Выберите, который вам больше понравится, и на нем протестируйте персонал. Сделав это, вы получите информацию, которую сможете использовать для вовлечения сотрудников в проекты и задачи. Для этого покажите работнику его возможности: он получит то, что нужно ему (это его мотиваторы, которые вы узнали через тест), если сделает то, что нужно компании (это задача, которую необходимо выполнить). Формула довольно проста, если выработать навык ею пользоваться.

На небольшом производственном предприятии я помогала внедрить систему 5С на рабочих местах. По результатам первого аудита одного из участков хуже всех было рабочее место токаря. Причем большинство сотрудников сравнивали с ним свои результаты. В свою пользу, разумеется: "У меня-то еще порядок, вы вон посмотрите, что у Анатолича делается". Я на это отвечала, что вы бы, уважаемые, лучше у себя пыль протерли, чем у других недостатки высматривать, а Алексей Анатольевич и сам знает, что ему давно пора прибраться и сделает это в ближайшее время. В ответ мне широко улыбались и снисходительно объясняли, что это никогда не произойдет, потому что ТАМ навести порядок невозможно. Стало понятно, что на эту категорию “невозможно” надо обратить внимание прежде всего. Как только на рабочем месте токаря будет порядок, привести в соответствие остальные рабочие места станет гораздо проще.

Я обсудила это с мастером. Тот ответил, что переговорит с Алексеем Анатольевичем и все будет сделано. В мой очередной приезд картина была все той же. На немой вопрос мастер пожал плечами, пообщался на повышенных тонах с токарем и дал мне очередное обещание. Алексей Анатольевич от нас демонстративно отвернулся и сосредоточенно начал работать за станком. Я порекомендовала мастеру сменить тактику: не раздувать конфликт, а заинтересовать рабочего. Но и через месяц ничего не изменилось. Я отправилась к начальнику производства. Предысторию он выслушал, не перебивая. Когда я завела песню про мотиваторы и выгоду, вежливо меня остановил: “Простите, что перебиваю. Дальше можете не продолжать. Я все понял. Пойдемте.”
Алексей Анатольевич начальника производства был видеть явно рад. Тот начал разговор издалека: как дела, как внуки, загорел, рыбачил, наверное, куда ездил, как улов. Через пару минут перешел к делу: «Слушай, Анатолич, тут такое дело: мне нужна твоя помощь. Как видишь, я тут перемены затеял. Планы большие, сделать надо много. Ну а начинать, сам понимаешь, с простого надо. Порядок сначала везде навести. Большие дела в грязи не делаются. Но честно тебе признаюсь, народ энтузиазма не проявляет. Привыкли уже в бардаке… И эту ситуацию нам надо исправлять. Пример показать, тон правильный задать. Я сам вот у себя в кабинете начну в пятницу нужное, как говорится, от ненужного сортировать. И тебя прошу меня поддержать. Мы с тобой не первый год вместе работаем. Ты знаешь, что я тебя ценю и уважаю. Если ты меня поддержишь, я тебе очень благодарен буду. Если помощь какая от меня нужна, ты скажи».
В течение следующих 10 минут шло обсуждение относительно целесообразности перестановки стеллажей, наличия краски и прочих деталей. В мой следующий приезд рабочее место токаря преобразилось.

Как я выяснила после проведения оценки сотрудников данного предприятия, мотиватором Алексея Анатольевича являлись взаимоотношения с руководителем. Построив разговор на доверии и попросив о помощи, начальник производства показал токарю его выгоду. Формула “сотрудник получит то, что нужно ему, если сделает то, что нужно компании” в данном случае выглядела так: “сделай 5С на рабочем месте, и я буду ценить и уважать тебя еще больше.”

Допустим, вы знаете, что для сотрудника является значимым признание его заслуг. Похвалите его за качественную работу. Отметьте, что результаты его труда во многом являются показательными для остального персонала. Скажите, что планируете взять его рабочее место за основу для стандарта по 5С на участке. Расскажите, что фотографии лучших рабочих мест будут размещены на информационных досках завода. И тогда наша формула будет выглядеть так: “сделай 5С, и тебе будет аплодировать весь завод.”
Пользоваться формулой “сотрудник получит то, что нужно ему, если сделает то, что нужно компании” мы, кстати, тоже учимся на программе «Академия инновационных lean изменений»— и индивидуально, и в группах, и в рамках деловых игр.
Подытожим. Чтобы вовлечь работника в процесс изменений необходимо:
1. Знать мотиваторы конкретного сотрудника.
2. Использовать их, чтобы показать работнику выгоду по формуле “сотрудник получит то, что нужно ему, если сделает то, что нужно компании”.