Пошаговый алгоритм совершенствования и развития Корпоративной (Производственной) системы

Часть 2.

Автор статьи: Ирина Решетникова
Дата публикации: 21.12.22
В первой статье мы рассмотрели 1 и 2 этап, где подробно остановились на том, с чего начать процесс изменения в компании и как подготовить весь руководящий состав компании к серьезной долгосрочной работе по совершенствованию всей Корпоративной (Производственной системы).

Когда руководители уже понимают как и что необходимо делать для изменений, понимают свою важную роль и что для этого необходимо, в компании переходят к запуску и реализации 3 этапа.

3 этап: Активизация рабочих групп и персонала компании

На третьем этапе уже происходит процесс внедрения улучшений по утвержденному документу.

Основная задача этого этапа – создание критической массы сотрудников, участвующих в процессе изменения и улучшения в компании, то есть, активизация персонала компании и повышение вовлеченности в процесс улучшений.


Анализ вовлеченности сотрудников, проведенный на предшествующем этапе, поможет максимально сфокусировать усилия на данном этапе, исходя из возможных рисков. Здесь на системном уровне вводятся улучшения в рабочий процесс каждого работника. Используются самые простые инструменты: те, которые позволяют научить сотрудника видеть у себя проблемы и неэффективные действия, а также те, что помогают самостоятельно предпринимать действия по улучшениям и получать более высокий результат с меньшими затратами.

На третьем этапе уже происходит процесс внедрения улучшений по утвержденному документу


Основная задача – создание критической массы сотрудников, участвующих в процессе изменения и улучшения в компании, то есть, активизация персонала компании и повышение вовлеченности в процесс улучшений.

На этом этапе мы выполняем следующие шаги

  • Формирование плана и графика обучения персонала всей компании методам выявления и устранения потерь, технологии внедрения Культуры производства с применением принципов 5С (6С), кайдзен-работе, технологии проведения Кружков качества
  • Проведение обучения сотрудников
  • Внедрение технологии Культуры производства на всех рабочих местах в компании.
  • Внедрение кайдзен-работы
  • Внедрение технологии проведения Кружков качества
  • Разработка и внедрение системы мотивации
1 шаг
Формирование плана обучения

Чтобы разговаривать с сотрудниками на одном языке и не создавать дополнительного барьера перед нововведениями, необходимо запланировать процесс обучения всех сотрудников компании. Для этого составляется график сквозного обучения персонала, начиная от руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками. В ходе обучения используется каскадная система в три этапа:
Первый этап – обучение руководителей, которое проводится привлеченными экспертами и рабочей группой по внедрению. Руководители также обучаются методике передачи полученных знаний своим сотрудникам.
2 шаг
Проведение обучения сотрудников
Как уже обозначалось выше, все сотрудники компании должны понимать, зачем происходит процесс внедрения, какова цель проводимой работы. Для понимания и вовлечения в процесс совершенствования сотрудников проводится обучение всего персонала. Если посмотреть на рис.11, то мы увидим, что в основе всех перемен лежит мышление людей, а система и инструменты – вторичны.
Факторы влияния на поведение сотрудников. Бережливое производство
Рисунок 11. Факторы влияния на поведение сотрудников
3 шаг
Внедрение технологии Культуры производства на всех рабочих местах.
Работа по рациональной организации рабочих мест сотрудниками компании

Прежде чем переходить к глобальным улучшениям, после процесса обучения сотрудников необходимо навести порядок на рабочих местах. На предприятиях в советские времена применялся термин «Культура производства». Культура производства включала в себя не только наведение сиюминутной чистоты. Культура производства охватывает много важных аспектов организации рабочего процесса. Читать дальше >>

Инструмент Бережливого производства 5С или 6С – это?

1С - сортировка, 2С – систематизация, 3С- содержание в чистоте, 4С- стандартизация, 5С – соблюдение дисциплины и совершенствование, 6С- создание безопасных условий труда.

Сейчас появилась еще одна модель 7С, где добавился еще один шаг: 7С – счастливый сотрудник на своем рабочем месте
4 шаг
Внедрение кайдзен-работы
умение сотрудников компании работать в направлении постоянного, непрерывного совершенствования

Воспитание мышления в духе постоянного совершенствования зависит от руководителей компании. Если руководители общаются со своими сотрудниками, обвиняя и ругая их за возникающие проблемы и низкое качество, то становится очень сложно добиться эффективной и слаженной работы. Не вините сотрудников, а изменяйте методы организации работы. Воспитывайте в сотрудниках инициативу и проактивное поведение (самостоятельное поведение), уверенность и самостоятельность в принятии решений.

Когда идет внедрение Культуры производства, сотрудники уже начинают по-другому смотреть на свои рабочие места и процессы, они начинают видеть проблемные ситуации. Для того, чтобы помочь сотрудникам устранять увиденные проблемные ситуации, в компании запускается направление улучшений – это Кайдзен-работа.

На системном уровне прорабатывается процедура фиксации на рабочих местах всех тех проблемных ситуаций, которые выплывают на поверхность после наведения порядка. Процедуры бывают разные - главное, чтобы это было просто, наглядно. Важно, чтобы сотрудникам был виден и понятен ход дальнейших действий с тем, что было выявлено.
По Кайдзен-работе можно оценивать уровень вовлеченности сотрудников в процесс улучшений.

Для решения более сложных проблем, где требуется привлечение дополнительных сотрудников компании, в компании начинает применяться еще один инструмент - Кружки качества

5 шаг
Внедрение технологии проведения Кружков качества

Кружки качества – малые инициативные группы из сотрудников компании, численностью 5-10 человек, которые самостоятельно занимаются вопросами улучшения сегодняшнего состояния рабочих процессов путем определения первопричин выявленных проблем, реализации намеченных мероприятий и действий по улучшениям

Цели Кружков качества


Раньше в Кружках обсуждались только вопросы качества, сейчас же в них занимаются любыми проблемными ситуациями, актуальными на сегодняшний момент в подразделении

  • Укрепление организационной структуры подразделения;
  • Создание активных и открытых коллективов компании;
  • Развитие способностей всех членов команды через кайдзен-работу.
  • Повышение качества;
  • Сокращение затрат;
  • Повышение производительности;
  • Улучшение атмосферы и психологического климата, повышение мотивации;
  • Охрана труда и техники безопасности.

В ходе проведения участники Кружка качества должны придерживаться 10 правил успех

  • Мы договорились, что все участники Кружка качества имеют равный статус во время принятия решений –один человек, один голос.
  • Мы все принимаем, что изменения – это хорошо; чем больше изменений, тем лучше.
  • Мы относимся позитивно к процессу совместной работы.
  • Мы все готовы к переменам.
  • Мы никого ни в чем не обвиняем.
  • Мы уважаем мнение друг друга.
  • Мы разделяем позицию, что планы хороши только тогда, когда их можно реализовать на практике. Если поставленные цели достигнуты, то план выполнен.
  • Мы считаем, что глупых вопросов не бывает.
  • Мы вместе запланировали, вместе и выполняем.
  • Мы сегодня будем делать свою работу лучше, чем вчера!

Данные 10 правил должны стать кодексом для вашего Кружка качества. С них мы начинаем работу, этими правилами мы руководствуемся в ходе работы и завершаем Кружок пунктом 10. Каждый должен знать правила наизусть. Правила должны висеть на стенде Кружка качества.

Кроме 10 правил успеха, есть 11 правило успех: правило лидера – руководителя

Лидер – руководитель имеет право голоса, но последним!

6 шаг
Разработка и внедрение системы мотивации.
Говоря о мотивации персонала, мы подразумеваем как ее материальную, так и нематериальную часть.

В процессе работы по внедрению Производственной системы необходимо уделить внимание системе мотивации в компании, рассмотреть два ее направления, оценить сегодняшнее состояние, понять, что хорошо и что плохо в существующей системе, при необходимости улучшить или изменить необходимые критерии.

В основном, компании не анализируют условия формирования зарплаты у своих сотрудников, стараются работать, как привыкли еще с периода открытия, где к данным вопросам подходили, исходя из принципа «как будет проще обеспечить необходимый результат производства». Вот и работают сотрудники, имея сдельную оплату труда или оклад по определенной категории или разряду.

К чему приводит сдельная оплата труда?

В основном, руководству предприятия сложно понять, почему сдельная оплата может сдерживать развитие предприятия и не влиять на повышение эффективности рабочего процесса. Весь их предыдущий опыт говорит им, что такая оплата справедлива: она позволяет создать правильное поведение рабочих, выгодна самому предприятию, ведь компания платит только за результат. Но на самом деле она приводит к тому, что тот продукт, который нужен предприятию именно сейчас, не обязательно совпадает с тем продуктом, который выгоден рабочему, ведь стоимость нормо-часа работы при выполнении разных видов работ меняется - и сотрудники, конечно же, будут стараться выполнить в первую очередь то, что максимально выгодно в «копилке» их зарплаты, а уж потом все остальное. В таких условиях рабочие будут правы, ведь именно руководство установило расценки и предоставило ему право получать оплату за результат. И рабочий выдает результат. Тот, который ему выгоден и за который предприятие обещало ему платить больше. А почему же непосредственный линейный руководитель не корректирует его выбор, а позволяет ему решать, что и когда производить? Дело в том, что линейный руководитель понимает, что, если он не даст рабочему заработать, тот может уволиться. А это создаст новую, не меньшую проблему, в том числе, лично для него, у кого зарплата тоже зависит от выполнения объемов.

Данная ситуация раскрывает одно из трех важных правил денежной мотивации «за что платим, то и получаем». Платим за сделку – результат получаем в количестве.
Дело в том, что руководители убеждены, что без сдельной оплаты рабочие вообще не будут работать в полную силу, поскольку они ленивы и, если платить рабочему просто оклад, он не будет стремиться выдавать максимально возможный результат. В этом все дело. Именно поэтому сохраняется сдельная оплата труда на российских предприятиях. Ведь для того чтобы изменить систему заработной платы, сначала необходимо «напрячься» руководителям компании и системно проработать вопрос о том, за что компания платит своим сотрудникам, за какой результат, определить этот результат исходя из задач компании. И это колоссальный объем работы! Не всем руководителям хочется себя «напрягать» и спускаться на две ступени вниз в состояние осознанной некомпетентности.

Аналогичная ситуация существует и в офисах. Там людям платят оклад исходя из их категории или разряда. Если переложить этот факт на правило мотивации – платят за выход на работу, вот они и выходят. А что уж они делают на работе, это только им в основном понятно….
Когда наконец-то руководители начинают понимать, что надо с этим что-то делать, придумывают (в основном, обходясь небольшим «напрягом» со своей стороны) внести в зарплату результат работы сотрудников, вводя процент премиальной части за какие-нибудь показатели, совершая при этом следующие ошибки:

  1. Премию определили, а вот конкретно «за что платить» не определили. Результат - руководитель выплачивает исходя из своего отношения к сотруднику. Чтобы быть хорошим начальником, руководители всем, кого «любят», выплачивают премию. В итоге, сотрудники воспринимают ее как уже обязательную часть зарплаты и просто ждут ее выплаты без каких-то изменений отношения к рабочему процессу.
Если руководство вдруг лишает сотрудников этой части, они считают это несправедливым.
  1. Критерии определены, но вес премиальной части незначителен.
При невыполнении необходимых результатов, сотрудник теряет только очень маленькую часть своей зарплаты и особо за это не переживает.
2.Критерии определены, и вес критерия достаточно весомый в общей величине заработной платы, но целевые показатели по критериям устанавливаются заоблачными. Сотрудники понимают, что для них это недостижимые цели, и не стремятся к их выполнению, так как все равно это нереально.
Данные ситуации раскрывают значимость влияния системы мотивации на результат работы сотрудников. Поэтому данному вопросу надо уделить достаточное количество времени и проработать его со всех сторон, применяя успешный опыт передовых компаний, опираясь на видение развития компании с точки зрения ее дальнейшего пути.
В основе денежной системы мотивации учитываются три принципа:

  1. За что платим, то и получаем. В современной модели рекомендуется формирование зарплаты в следующем соотношении: 60% окладная часть, 40% премиальная.
  2. ЗП сотрудника = Окладная часть + Премиальная часть, где
Окладная часть формируется исходя не только из компетентности сотрудника на конкретном рабочем месте (пример: токарь 6 разряда или конструктор второй категории), а исходя из видения, что такое компетентный сотрудник в компании. В этом случае в оценку уровня компетентности включаются все необходимые навыки, которые важно развивать в сотрудниках.  
Например, у рабочих есть уровни компетентности - ранги. Токарь 6 разряда никогда не получит высокий уровень компетентности и высокий уровень оклада (6 ранг), если кроме специальности токаря 6 разряда не овладеет еще тремя смежными профессиями определенного разряда, не будет самостоятельно вести Кружки качества или не будет лидером рабочих групп, не будет входить в десятку лучших токарей по предприятию и т.д.
В этом случае сотрудники понимают, что для того, чтобы перейти на следующий уровень компетенции и иметь более высокий оклад, необходимо развивать себя - и не только по основному виду деятельности.
Так же и в офисных процессах: офисные сотрудники имеют свои уровни компетентности - и их уровень также определяется, исходя из сформированной в компании картины развития.
Любой сотрудник компании, понимая, что достоин более высокого уровня зарплаты, имеет право подать заявку на защиту своего уровня компетентности. В традиционной схеме сотрудник может подать на защиту более высокого разряда или категории только в случае свободной ставки в штатном расписании, в противном случае - сотрудник может долго находиться  в неизменном состоянии окладной части.
Премиальная часть - ПР, которая складывается из двух частей: 
ПР= Премия за результат работы сотрудника (ПРрез.тр) + Премия за достижение целевых результатов компанией(ПРрез.к), где
ПРрез.тр – премия за результат работы сотрудника компании. Здесь в компании прорабатывается система ключевых показателей работы сотрудников, исходя из рассмотренных выше показателей эффективности компании:
(Е – внешнее состояние, S – безопасность, Q – качество, D – доставка, C – себестоимость, P – персонал, M – эксплуатация оборудования/инструмента, E - охрана окружающей среды). 

Только обратите внимание на то, чтобы результат работы сотрудника действительно влиял на данные показатели, иначе он может стать демотивирующим. В итоге сотрудник, понимая, что он никак не может повлиять на этот показатель, не будет иметь интерес работать эффективнее.
ПРрез.к – премия за результат работы всей компании. Если компания достигает поставленных стратегических целей и задач, она должна делиться своими результатами с сотрудниками, ведь он стал возможным только благодаря их активной работе. Поэтому сотрудники тоже должны понимать, что если они стараются, а компания достигает результат, то компания всегда готова оценить их вклад в успех. Это может быть квартальная, полугодовая или годовая премия - руководители сами принимают решение, как они готовы отблагодарить сотрудников за хорошо проделанную работу.

3.Заработная плата должна быть конкурентоспособной и справедливой. Справедливость - это продуманная система оценки уровня компетентности сотрудников и результата работы (данный вопрос рассмотрен в разделе о премиальной части).
Конкурентоспособность – оценка уровня заработной платы сотрудников, исходя из изменений внешних факторов. Помните, если вы планируете, чтобы в вашей компании работали компетентные сотрудники, их заработная плата должна быть точно не ниже среднего уровня заработной платы по данной компетентности в регионе. Иначе самые лучшие сотрудники могут просто уйти из компании. 

4.Заработная плата не мотивирует. Мотивирует корпоративная культура!
Но это так, если вы проработали два первых правила - и сотрудники получают справедливую, достойную зарплату. Заработная плата – это результат работы, и ее выплачивают по итогам работы за месяц. В рамках компании заработная плата является способом удовлетворить базовые, физиологические потребности по пирамиде Маслоу. Несвоевременность или несправедливость выплаты материального вознаграждения затрудняет эффективность внедрения любых изменений в компании. 

Соблюдение компанией своих обязательств по своевременной выплате заработной платы и премиальной составляющей, соответствие заработной платы сотрудников рыночным критериям, а также прозрачность и понятность расчета и начисления зарплаты позволяет максимально использовать все возможности уже нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация – это интерес, это реализация своих внутренних целей в профессиональном росте. 
Спросите себя лично: почему вы стараетесь выполнять свою работу ответственно – только ли потому, что она высоко оплачивается? Будете ли вы завтра стараться в два раза больше, если вам будут платить вдвойне? Скорее всего, люди выполняют свою работу ответственно, потому что она интересна, потому что нравится получать удовольствие от процесса и нравится расти профессионально. То есть, у человека гораздо больше мотивов, чем одно только материальное вознаграждение. Поэтому, чтобы проект внедрения Производственной системы был максимально успешным, продумайте и создайте в компании свою корпоративную культуру, которая бы помогала подогревать интерес сотрудников работать в вашей компании долгие годы!

Люди по своей природе хотят работать и получать от этого удовольствие. Им нравится быть частью сообщества, частью компании, им нравится принимать решения, расти профессионально и достигать результатов!

Системная работа с нематериальной мотивацией персонала помогает нам ускорить процесс выработки у сотрудников новых привычек поведения и мышления, которые соответствуют новой корпоративной культуре. В разделе «Активизация персонала руководителями» также будет затронуто данное направление, но уже с акцентом влияния на данный процесс руководителей компании, как правильное позиционирование и правильное взаимодействие в рабочем коллективе также влияет на заинтересованность сотрудников в эффективной и качественной работе.

Проведя оценку вовлеченности персонала и проанализировав полученные результаты, мы понимаем, на какой из аспектов нам надо прежде всего обратить свое внимание:

  • вовлеченность в рабочий процесс, заинтересованность в работе в целом;
  • вовлеченность в решение корпоративных задач;
  • инициатива и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании.

Для повышения вовлеченности по каждому из аспектов мы рекомендуем ряд эффективных мероприятий.

I. Мероприятия, направленные на повышение вовлеченности в рабочий процесс – все, что относится к профессиональному развитию сотрудников:

  • Обучение новым навыкам и технологиям, смежным специальностям через открытые или корпоративные семинары, за счет онлайн-обучения;
  • Внутреннее обучение, передача знаний и навыков от руководителей и наставников;
  • Создание корпоративной библиотеки и синематеки;
  • Внедрение технологии TWI (более подробно данный блок будет рассмотрен в разделе «Активизация персонала руководителями»);
  • Индивидуальные планы развития сотрудников;
  • Ротация кадров;
  • Участие в новых проектах, которые интересны сотруднику и позволяют использовать его знания в новом ключе;
  • Делегирование;
  • Постепенное завышение планки целей.

II. Мероприятия, направленные на повышение вовлеченности в решение корпоративных задач - ориентированы на командную работу и эффективное взаимодействие сотрудников друг с другом:

  • Создание единого информационного поля: максимальное использование корпоративных информационных источников (печатные издания, интернет, информационные доски, страничка компании в социальных сетях и пр.), визуализация готовой продукции, организация стратегических сессий и отчетных собраний, встречи сотрудников с первым лицом предприятия;
  • Кружки качества;
  • Совместная работа по проектам;
  • Корпоративные праздники;
  • Корпоративное творчество;
  • Общественные и культурные мероприятия;
  • Экскурсии на предприятие;
  • Корпоративные ритуалы.

III. Мероприятия, направленные на повышение инициативности - призваны показать сотрудникам, что то, что они делают – правильно и важно для компании:

  • Доска почета;
  • Грамоты и дипломы;
  • Конкурсы;
  • Поздравление сотрудников за личные достижения;
  • Поздравление сотрудников с личными праздниками;
  • Развитие каналов обратной связи.
При этом нет необходимости полностью менять существующую систему мотивации. Достаточно внести в нее корректировки, исходя из тех целей и задач, которые поставила сейчас перед собой компания.
Например, если раньше, согласно положению о Доске почета, критериями являлись отсутствие за отчетный период замечаний по качеству продукции и замечаний по технике безопасности, то теперь мы можем добавить критерий, касающийся подачи рационализаторских предложений или участия в Кружках качества. И подобным образом мы корректируем любой проект или мотивационное мероприятие.

Очередная оценка вовлеченности позволит нам оценить эффективность внесенных изменений. Повышение показателя вовлеченности говорит о том, что мы на правильном пути, а снижение показателя, соответственно, требует анализа наших действий и внесения коррективов.
4 этап: Развертывание Производственной системы
На третьем этапе - Активизация рабочих групп и персонала компании (данный этап был подробно раскрыт выше), основная задача - подготовить и активизировать персонал в компании. Руководители должны научить, показать, вдохновить и запустить процесс улучшения в направлениях: Культура производства, кайдзен-работа, Кружки качества. В дальнейшем данные направления должны стать ежедневными, само собой разумеющимися правилами и действиями. Далее руководители только поддерживают и контролируют работу в этих направлениях, помогают, если для решения задач персоналу необходима помощь, выходящая за круг их компетентности и возможности.

Когда процесс третьего этапа уже идет своим чередом в системном и ежедневном режиме, руководители начинают четвертый этап - развертывание производственной системы. Данный этап является основным для руководителей всех уровней, так как помогает им направлять улучшения в сторону достижения стратегических целей компании. Этап достаточно масштабный, здесь проводится основная работа по улучшениям, и Производственная система формируется уже как идеология и культура компании. Данный этап мы подробно осветим в последующей статье.
5 этап: Распространение.
Этап включает в себя вовлечение в процесс изменения другие компании, которые взаимодействуют в общей цепочке создания продукта. Компания начинает на данном этапе работать с поставщиками, мотивировать их меняться в лучшую сторону и совершенствоваться.

Работа с поставщиками, вовлечение их в процесс улучшений позволит решать внешние ситуации на системном уровне. Сейчас компании просто принимают как факт то, что поставщики срывают сроки, отправляют продукцию не всегда высокого качества.

Компания «Тойота Моторс» вовлекает в процесс работы не только поставщиков первого уровня – тех, кто напрямую поставляет комплектующие, но и компании, которые являются поставщиками их поставщиков и даже поставщиками третьего уровня. Данный подход позволяет компании убрать все внешние риски, касающиеся и качества, и себестоимости, и сроков. Например, ежегодно Тойота закупает у своих поставщиков комплектующие высокого качества, с определенными сроками и на 2% дешевле предшествующего года. И поставщикам приходится думать, как обеспечить требования клиента и не потерять статус поставщика.

Таким образом, процесс работы с поставщиками позволит компании закрепить свои внутренние результаты, убрать все возможные внешние риски и активно оптимизировать логистическую цепочку в вопросах качества, себестоимости и сроков выполнения заказов клиента.
6 этап: Совершенствование. Саморазвивающаяся организация.
Шестой этап - это постоянное самосовершенствование и развитие сформированной Производственной системы компании. Для компаний, выбравших своей стратегией путь постоянного развития и расширения, это бесконечный период. Здесь компания находится в постоянном процессе совершенствования, она как живой организм, она приобретает свойства автономного внутреннего механизма развития. Поэтому руководству необходимо только поддерживать и подпитывать новыми амбициозными целями по совершенствованию сотрудников, а они уже сами могут предпринимать необходимые действия. На данном этапе руководству можно рассматривать вопросы капитализации и расширения бизнеса, открытие филиалов в других регионах и странах. Когда в компании все хорошо, то целесообразно подумать и об инноватике, новых нишах, новых продуктах, может, необходимо уже вновь посмотреть в сторону «голубого океана». Мир не стоит на месте, с вашим развитием в вашей нише могут измениться условия - и пока вы еще лидируете, можно найти время и средства, подумать и развернуть корабль в другие направления.
7 этап: Оценка достижений. Постановка задач совершенствования.

Это периодическая оценка, как минимум, один раз в год по критериям Производственной системы, для понимания, как внедрение позволяет компании меняться, какие результаты уже получены, что необходимо скорректировать в процессе.

Данный этап работы проводят на всех этапах внедрения Производственной системы.

Для того, чтобы компания сформировала самосовершенствующуюся корпоративную (Производственную) систему, очень важно участие в процессе изменения всего коллектива компании. Необходимо тщательно выполнять каждый шаг на пути изменения, уделять ему столько усилий и времени, сколько необходимо для формирования нового отношения. Это все не разовые действия. Но главное - не останавливаться на полпути. Как говорил великий Русский полководец Александр Васильевич Суворов: “ Недорубленный лес всегда вырастает”. Поэтому, если остановиться и замереть в какой-то точке, то можно быстро вернуться к исходному, начальному состоянию. А вот проводить изменения в компании со второй или даже третьей (и так далее) попытки всегда гораздо сложнее.

Следуйте пошаговой технологии совершенствования и получите стабильный, устойчивый результат от создания новой корпоративной культуры и системы в целом, которая уже будет автономно поддерживаться и развиваться, а значит, помогать компании достигать очередных новых вершин.
эксперт Ирина Решетникова
Автор статьи: Ирина Решетникова
Эксперт в области бережливого производства

  • Ведущий сертифицированный эксперт 6 уровня по производственной операционной эффективности с опытом более 22 лет (2000 года)
  • Разработчик авторской технологии пошагового алгоритма совершенствования корпоративных (производственных) систем компаний, направленной на системные решения задач бизнеса и достижения ключевых экономических показателей.
  • Разработчик авторских программ обучения руководителей бизнеса и топ-менеджеров
  • Спикер международных форумов и конференций. С 2000 года провела более 2000 тренингов и семинаров в открытом и в корпоративном формате.
  • Реализованы проекты по повышению производительности, повышению операционной эффективности, оптимизации бизнес-процессов, внедрению инструментов Бережливого производства, развитию Производственных систем компаний на территории РФ и СНГ. Эксперт федеральной программы «Повышение производительности труда и поддержки занятости».