Статья от Ирины Решетниковой

Когда мы говорим о внедрении изменений в компании, меняется сам подход. Основной целью ставится концепция развития компании через максимальное удовлетворение потребностей клиента, максимально вовлекая в этот процесс весь персонал. В первую очередь идет работа с людьми, ведь основное конкурентное преимущество компании — это те сотрудники, которые работают в ней со своим опытом, знанием умением и навыками. В работе с персоналом прорабатываются все существующие организационные потери. Это возможно с применением инструментов «Бережливого управления персоналом» и «Бережливого мышления». Как «Бережливое управление», так и «Бережливое мышление» помогают руководителям настроить свою управленческую модель эффективно. Это поможет быстрее справится с задачами изменения и совершенствования в компании.
Благодаря максимальной вовлеченности и заинтересованности сотрудников компании, процесс улучшения на рабочих местах идет осознанно, с пониманием не только картины на конкретном рабочем месте, но и влияния данных улучшений на общий результат развития. Улучшения встраиваются в ежедневный рабочий процесс с максимальной эффективностью для компании в целом.
А так как для клиентов важно качество, срок выполнения заказов и приемлемая цена, то в развертывании данного подхода сотрудникам определяется четкое направление движение в вопросах улучшения своих рабочих процессов в вопросах качества и временем выполнения заказа.
Здесь идет работа с поверхностными потерями, но к привязке не только к рабочему месту, а ко всему процессу выполнения заказа клиента от его звонка в компанию до получения качественного продукта.
Потери -действия, не создающие ценность для потребителя. Процесс улучшения рассматривается через выявление и устранение такого рода действий, не создающих добавочную стоимость выпускаемой продукции.
Один из приемов быстрых улучшений с оценкой рабочего процесса, выявления таких действия – потерь, устранение их – применение так называемых «Штурм-прорыв» на местах. В этом технологии проводится анализ рабочего места, выявляются действия, относящиеся к потерям, и быстро проводят улучшения.
Рассмотрим о влияние на результат поверхностных потерь и улучшений на рабочем месте.
Поверхностные потери включают в себя 7 видов:
1. Перепроизводство – выпуск продукции, в которой нет потребности у клиентов в данный момент времени. Это основной вид потерь, который влияет на появление остальных 6 видов.
2. Запасы – сырье, материалы, детали и узлы, хранящиеся между операциями и подразделениями.
3. Дефекты – некачественно выполненные процессы и как результат некачественная продукция.
4. Простои – ожидание сырья, материалов, комплектующих, производственного задания, оборудования (ремонт по причине поломки).
5. Лишние действия – хождения, поиск во время рабочего процесса.
6. Лишняя работа – осуществление ненужной или неправильной обработки.
7. Транспортировка – перевозка, перенос сырья, материалов, комплектующих с одного рабочего места на другое или с одного подразделения на другое.
Присутствие потерь в процессах компании приводит к увеличению времени изготовления продукции - времени цикла, повышает себестоимость и как, следствие, приводит к потери компанией прибыли.
Потери — это «очки», сквозь которые мы смотрим на процессы и оцениваем их текущее состояние. Если у всех в компании одни и те же «очки» мы все однозначно понимаем, что создает ценность в компании, а что является потерями. В таком случае мы вместе можем вести диалог изменении текущей ситуации и уменьшением объема существующих потерь. А как потери влияют на экономические показатели компании?
Рассмотрим на примере окончательной сборки изделия, как потери влияют на результат в компании:
Процесс окончательной сборки состоит из двух переходов:
1. Смазка вспомогательного элемента
2. Установка вспомогательного элемента в двигатель и фиксация крышки.
В ходе выполнения данной операции получаем следующие данные:

Если в смену необходимо изготовить в среднем 97 изделий, то общее время потерь в смену составляет примерно 1 час.
Общие данные:
В месяц 22 рабочие смены, тарифная ставка работника 300 рублей в час, трудоемкость на рабочем месте 8,8 чел. /час, прибыль с двигателя 17500 руб.

Результат:
Потери в часах в месяц составляют 22 часа или 6600 рублей – заработная плата работника за данное время, но в это время не производится продукция, значит мы теряем и в величине невыпущенной и нереализованной продукции. Потери составляют 22/8,8 = 2,5 количество невыпущенных двигателей или 2,5х17500=43750 рублей.

Итак, компания с одного рабочего места теряет в месяц 43750+6600=50350 рублей.
Это только одно рабочее место, даже без привязки к общему процессу выполнения заказа без учета времени, которое мы теряем на межоперационных действиях.
А если рабочих мест 10 или 20, или более, и вы рассмотрите весь цикл с межоперационными промежутками, с административными процессами, с учетом потерь, связанных с вопросами постановки задач, мотивации и т.д., то ваши экономические потери будут расти и умножаться, забирая у вас большой процент прибыли.
Вы теряете ту возможную часть прибыли, которую вы могли бы получить, не привлекая дополнительные средства, а только благодаря тому, что просто убрали из процессов действия, которые не добавляют ценность.
А если еще активизировать в данном направлении весь персонал компании, прорабатывая руководителю организационные потери?
Обучать весь персонал видеть в своих рабочих процессах потери, развивать возможность творческого потенциала и т.д. Вы получите тогда не только дополнительную прибыль, но и живую саморазвивающуюся компанию.